Väikkäripäiväkirja: Kipinän sytyttivät eräs uutinen koulusta ja eräs kirja koulusta

23.11.2025 | Väitöskirja

Kun väitöstyöni innoittajaa kysytään, kerron aina saman tarinan.

Ensin oli se yksi päivä töissä. Työskentelin tuohon aikaan roolissa, jossa olin esihenkilönä lukuisille päätoimittajille, joten kävin päivittäin useita keskusteluja eri toimitusten tavoitteista, onnistumisista ja haastavista tilanteista. Sinä päivänä eräs päätoimittajista halusi sparrailla uutisaiheesta, joka tuli ehkä tavallistakin voimakkaammin iholle. Yhteen median ilmestymisalueen kouluista liittyi uutisoitavaa, joka kuohutti voimakkaasti paikkakunnalla mutta jonka penkomiseen koulussa ei suhtauduttu pelkästään myötämielisesti. Päätoimittaja pyöritteli kanssani fiksuja tapoja edistää uutistyötä vastahangasta huolimatta mutta myös sitä, kuka ja miten uutisointia voisi ylipäänsä hoitaa, sillä koko toimituksen jälkikasvu kävi samaista koulua. Käsissä oli siis uutisaihe, joka oli tärkeä ja veti uusia tilauksia saitilla kuin hillo kärpäsiä, mutta jonka hoitamiseen koko toimitus oli tiukasti tulkiten jäävi tai vähintään hankalasti välikädessä.

Vaikka tilanne oli ja on pienten paikallistoimitusten arjessa varsin tavanomainen, se jäi tällä kertää erityisellä tavalla mieleen. Jäin pitkäksi aikaa kelailemaan, miten riippumattomuus paikallistason journalistisessa työssä rakentuu juuri näistä jokapäiväisistä valintatilanteista ja lukuisten sidonnaisuuksien sekamelskassa kiemurtelusta. Alan eettisten pelisääntöjen mukaan journalisti ei saa ajaa omaa etuaan eikä olla asianosainenkaan, mutta samaan aikaan journalisti on sitoutunut kertomaan yleisölleen, mitä ympäröivässä yhteiskunnassa tapahtuu. Etenkin oman lähiyhteisönsä uutisointia hoitava toimittaja joutuu joka päivä tasapainottelemaan näiden kahden vaatimuksen välillä.

Toinen askel väikkäriä kohti tuli otettua pari kuukautta myöhemmin, kun tartuin Leea Lakan kirjaan Kapina pulpetissa. Lakka oli tehnyt väikkärinsä ja sittemmin myös tämän populistisen teoksen etnografisesta tutkimuksestaan, joka oli vienyt hänet kokonaiseksi vuodeksi istumaan ysiluokkalaisten kanssa takapulpettiin. Kirja oli erinomainen ja tutkimustulokset huikean kiinnostavia, mutta eniten liekehdin itse metodista. Vuosi takapulpetissa tutkijana tarkkaillen? Jotain sellaista halusin heti itsekin tehdä. Jotain sellaista ehdottomasti päätin tehdä!

Ahmaisin Lakan kirjan päivässä. Yhdeksän päivän päästä lähestyin jo yliopistoa alustavan tutkimussuunnitelma-aihion kanssa.

Tänä syksynä starttasin sitten virallisesti jatko-opintoni ja tammikuussa 2026 aloitan etnografisen kenttätutkimuksen kahdessa toimituksessa, joiden päätoimittajat ovat toivottaneet minut lämpimästi tervetulleeksi (kiitos kiitos kiitos <3). Tutkin paikallisjournalistin työhön kohdistuvia paineita – ulkopuolista painostusta, organisaation sisäistä painetta ja toivoakseni myös moninaisia muita paineen muotoja, joiden kanssa journalisti arjessa kamppailee ja joiden ristiaallokossa pyrkii jalostamaan riippumatonta journalismia. Teen työtä juuri siellä ”takapulpetissa”: seuraten, dokumentoiden, analysoiden, mutta tietysti myös toivottavasti keskustellen, kuunnellen ja osallistaen.

Projekti on monella tapaa innostava. Ensinnäkin uskon vakaasti, että journalistisen autonomian vaaliminen on meille kaikille ratkaisevan tärkeää, sillä journalismi on yksi demokratian kulmakivistä ja jos sen riippumattomuus sulaa alta, myös demokratiakehitys vaarantuu nopeasti – tästä on paljon varoittavia esimerkkejä maailmalla, eikä meilläkään missään lintukodossa elellä. Journalistiseen työhön kohdistuvalla paineella ja journalistien kyvyillä pujotella paineiden viidakossa eettisesti kestävällä tavalla on siis iso yhteiskunnallinen merkitys.

Samaan aikaan motivoidun siitä, että ensi vuonna pääsen itse taas istumaan toimituksiin ja ympäröimään itseni puheella journalismista sekä kuulemaan hauskimmat läpät ja syömään parit kokouspullat.  Sen on pakko olla tolkuttoman inspiroivaa, mutta myös vaikeaa ja työlästä, siis juuri sellaista kuin pitääkin.

Täyden kympin rekry – löydä paras ja tee vaikutus kaikkiin

28.5.2025 | Työelämä

Jokainen osaa rekrytoida – mutta harva osaa rekrytoida hyvin. Miten tehdään täyden kympin rekry? Rekryn saa kyllä maaliin ilman näitäkin säätöjä, mutta jos haluat saada parhaan tyypin ja tehdä samalla vaikutuksen jokaiseen hakijaan, menet rimasta yli etkä ali.

Olemme monivuotisen kollegani Minna Vallon kanssa kerryttäneet paljon kokemusta rekrypöydän molemmilta puolilta ja siksi teimme nyt listan, jonka avulla työantajamielikuva nousee rekryn myötä mitättömyydestä tähtitieteellisiin sfääreihin.

Täyden kympin rekryssä

1. Hakuilmoituksessa kerrotaan rekryprosessin vaiheet ja mielellään myös tavoiteaikataulu.

2. Hakuilmoituksessa kerrotaan palkkahaitari, palkkaperusteet ja oleelliset edut.

3. Hakuilmoituksessa kerrotaan esihenkilön nimi ja roolin sijoittuminen organisaatiossa. Esihenkilö on varannut aikaa hakijoiden yhteydenotoille.

4. Rekryprosessin jokainen vaihe – haastattelu, ennakkotehtävä, soveltuvuusarvio jne. – suunnitellaan niin, että niistä hyötyy sekä rekrytoija että hakija. Hakijan on yhtä tärkeää oppia koko ajan lisää yrityksestä, sen ihmisistä ja kulttuurista kuin rekrytoijien hakijoista. Haastattelu ei ole koe eikä kuulustelu vaan dialogi. Rekry on kahden kauppa.

5. Rekryprosessin vaiheet mietitään niin, että ne eivät tarpeettomasti rajaa ulos potentiaalisia hakijoita. Esimerkiksi työläät ennakkotehtävät voivat olla työssäkäyville ajankäytöllisesti mahdoton rasti ja läsnätapaamisten järjestelyt esimerkiksi pitkämatkalaisille perheellisille hankalia. Rekryprosessi ei ole uhrautumiskoe, muista kunnioittaa hakijan aikaa.

6. Rekryprosessin vaiheet, myös erilaiset kontaktoinnit, kalenteroidaan rekrytiimille jo ennen rekryn avaamista. Samat vaiheet kalenteroidaan hakijoille sitä mukaa kun prosessi etenee – esimerkiksi ”soitamme sinulle ensi viikolla” olisi oikeammin kalenterimerkintä ”soitamme sinulle tiistaina kello 13-13.30”.

7. Kaikista muutoksista aikatauluun tiedotetaan hakijoille viipymättä. Tekstarikin riittää. Liikaa ei voi viestiä.

8. Kun hakija putoaa rekryprosessista, hänelle viestitään heti, eikä jätetä ketään odottamaan, että parhaat hakijat vastaavat puhelimeen, tulevat haastatteluun tai allekirjoittavat sopimuksen. Hylättyjä hakijoita on aina mahdollista kontaktoida uudestaan, jos ykkösvalinta tekee oharin.

9. Hakijoiden hylkääminen pitää voida perustella yksilöllisesti. Jos hakijoita on satoja, ihan jokaiselle ekassa pudotuksessa rannalle jääneelle ei yleensä ole mahdollista kirjoitella yksilöllistä viestiä, mutta vähintään kysyttäessä perustelut pitää löytää. Prosessissa edenneet ansaitsevat hylkäysperustelut henkilökohtaisesti.

10. Lopuksi rekryprosessiin osallistuneille (vähintään ekasta vaiheesta selvinneille) lähetetään anonyymi palautekysely, ja organisaatio ottaa palautteista opikseen.

Tietenkään emme ole itse onnistuneet aina – ehkä koskaan? – kympin arvoisesti. Toivottavasti ensi kerralla!

Hyvin hoidetut potkut ovat palvelus taloon jääville

14.5.2025 | Työelämä

Järjestetäänkö teillä irtisanotuille läksiäiset? Lähtevätkö potkut saaneet haikeuden vai katkeruuden kyynelet silmissä? Muutosneuvottelut ovat ihan arkea useimmissa yrityksissä, eikä irtisanomista voi enää mitenkään pitää tavattomana työelämäkokemuksena. Silti potkut hoidetaan luvattoman usein luvattoman huonosti.

Tiedän, koska olen itsekin tehnyt niin.

Tiedän, koska olen itsekin tullut irtisanotuksi.

Tiedän, koska irtisanomistilanteet ovat olleet vaikeinta mitä olen työelämässä kokenut.

Sanotaan ensin tämä hyvin painokkaasti: Hyvin hoidettu lähtö on palvelus lähtijälle, mutta vielä tärkeämmin se on palvelus taloon jääville. Huono lähtö taas on taloon jääville viesti siitä, että ihmisistä –heistäkään – ei täällä piitata pätkän vertaa. Hyvään on siis monta syytä tähdätä.

Hyvät potkut syntyvät (ainakin) tällä reseptillä

  1. Tieto irtisanomisesta tulee nopeasti suoraan irtisanottavalle itselleen, eikä sitä ei ole mahdollista ”vahingossa” päätellä infon organisaatiokaaviosta. ”Oho, en löydä itseäni tuolta enää.”
  2. Irtisanominen hoidetaan kasvokkain, ja se on mahdollisimman kiireetön ja yksityinen tilaisuus. Aikaa käytetään niin paljon kuin asioiden sisäistäminen vaatii. (Kuinka paljon? Sitä ei voi yleensä etukäteen tietää)
  3. Irtisanomistilanteeseen kannustetaan ottamaan tukihenkilö mukaan, eikä lähtijää jätetä yksin sen jälkeen.
  4. Irtisanotulle tarjotaan reilut sopimusehdot yksilön ja työyhteisön etu edellä. Etua ei mitata vain rahassa. Irtisanotulle tarjotaan mahdollisuus harkita rauhassa, jos vaihtoehtoja (esim. sopimuspaketteja) tarjotaan. Rauhassa = päiviä, ei tunteja.
  5. Irtisanomisen yhteydessä tarjotaan mahdollisuus antaa ja saada palautetta. Palautekeskustelu voidaan sopia myös myöhempään ajankohtaan, jolloin irtisanottu ehtii toipua järkytyksestä ja koota ajatuksensa. Työnantajan pitää olla valmis ottamaan vastaan myös mahdollinen katkera tilitys sortumatta samaan.
  6. Jos työnteko loppuu heti, irtisanotulle tarjotaan mahdollisuus halutessaan järjestää asiat rauhassa: siivota pöytä, tyhjentää koneelta henkilökohtaiset tiedostot, kontaktoida kollegat ja asiakkaat jne.
  7. Irtisanotulle tarjotaan mahdollisuus hyvästellä työyhteisö rauhassa, esim. läksiäiset lähtijän toiveiden mukaan.
  8. Lähtöön liittyvät asiat – lopputili, lomat, laitteet, työtodistukset – jne. hoituvat selkeän prosessin mukaan ja tästä tulee myös lähtijälle heti kirjalliset ohjeet tai vaikka Q&A-dokumentti.
  9. Irtisanotulle tarjotaan mahdollisuus palata myöhemmin mihin tahansa asiaan.
  10. Lähtijästä puhutaan vain hyvää jälkikäteen. Esihenkilö ja lähimmät kollegat haluavat ja muistavat kysellä vointia ja kuulumisia myös lähdön jälkeen.

Irtisanoessani muita olen onnistunut kehittymään, mutta kymmenen pisteen suoritukseen en ole päässyt koskaan. Yhä riittää opittavaa, ehkä loputtomasti. Itse sain yhden pisteen potkut, joka sekin kannustaa nostamaan tätä teemaa edelleen. Fudut eivät ole helppo laji.

Monenko pisteen potkut sä sait?

Änkyrä on muutosjohtajan paras kaveri

12.3.2025 | Työelämä

Jokainen johtaja ja esihenkilö taitaa tunnistaa joukoistaan sen tyypin, jonka käsi nousee pystyyn jo ennen kuin esitysmateriaalin toinen sivu on päästy loppuun. Sen, jolla on aina paljon kysyttävää – ja ehkä myös ikävä kriittinen sävy. Miksi muka? Miksi ei vieläkään? Miksi taas?

Änkyrä eli aktiivisesti kriittisiä kysyvä tai uutta kyseenalaistava on helppo työntää lokeroon, jonka nimilapussa lukee ”taas tuo tyyppi”. Änkyrä on kuitenkin muutosjohtajan tärkein peili tai vastinpari.

Änkyrä nimittäin usein

  • sanoittaa asiat, joita iso joukko muita miettii, muttei uskalla sanoa ääneen.
  • toimii vastavoimana, jos organisaatio on vaarassa kallistua hymistelyyn tai samanmielisten koneistoksi.
  • jarruttaa muutoksen etenemistä, mikä on hitaiden (mutta hiljaisten) osallistujien näkökulmasta usein täysin välttämätöntä.
  • paljastaa ongelmat eli tuottaa kriittisen tärkeitä havaintoja.

Olen itse usein tuskaillut änkyröiden kanssa. Vähintään yhtä usein olen itse ollut se änkyrä. Siksi tiedän ainakin vähän tästä:

 

Miten änkyrä valjastetaan organisaation voimavaraksi:

  • Mieti ensin, miksi änkyrä änkyröi? Onko taustalla tarkkaa havainnointia – vai kenties luottamuspulaa? Hyvin usein kyse on myös jälkimmäisestä. Luottamusta ei voi käskeä, vaan se rakennetaan ajassa ja aktiivisella työllä, ennen kaikkea jatkuvalla dialogilla mutta myös esimerkiksi seuraavia pykäliä noudatellen.
  • Vastaa änkyrän esittämiin kysymyksiin ja mielellään niin, että viesti valuu lopulta myös muulle organisaatiolle eli niille piiloänkyröille. Vastaamisen vaatimus voi tuntua itsestään selvältä, mutta ei silti suinkaan aina toteudu. Sivuuttaminen on sitä yleisempää, mitä aktiivisempi kysyjä on kyseessä. ”Taas se sama ärsyttävä huutelee.”
  • Toista ja perustele, mielellään loputtomasti. Jatkoa edelliseen, mutta ilman että edes tarvitaan änkyrää kysymään – jos jollain on tarvetta kysyä, viestintä on yleensä epäonnistunut tai riittämätöntä. Viesti lisää!
  • Keskity tavoitteisiin (ja välitavoitteisiin). Mikään muutos ei ole koskaan yltänyt täydellisyyteen, joten kaikkiin kyseenalaistuksiin ei siksi voikaan olla tyhjentäviä vastauksia – paitsi jos lähdet tavoitteista. Esimerkiksi ”Tavoitteemme on 95% tulos” kertoo, että osa ongelmista kuuluu hyväksyttyyn virhemarginaaliin ja ”ensimmäisessä vaiheessa toteutamme a ja b” rajaa toistaiseksi pois ongelmat c ja d.
  • Ohjaa kohti ratkaisukeskeisyyttä eli ei ”miksei tämä toimi” vaan ”voisiko tämä toimia niin, että…” Huomaa kuitenkin, ettei ratkaisujen edellyttäminen ole välttämättä kohtuullista. Jos aina odotetaan, että mukana on ratkaisu, se voi käytännössä vaientaa uskalluksen nostaa ongelmia esiin. Ei kaikilla voi olla kokonaiskuvaa ja käsitystä vaihtoehdoista, vaikka ikävien ongelmien kanssa taistelisivatkin.
  • Osallista änkyrä virallisesti eli ”tee itte sitten niin että tulee hyvä”. Tämä ei tietenkään saa olla kosto änkyröinnistä, vaan sen pitää lähteä aidosta halusta hyödyntää kriittinen katse. Osallistuminen avartaa myös änkyrän näkymiä.
  • Auta myös muita avaamaan suunsa, ettei saman änkyrän aina tarvitse. Matalalla kynnyksellä sen voi toteuttaa vaikka ”hatuilla” – nimetään palaveriin puoltaja ja kriitikko, jotka sanoittavat näitä näkökulmia omista näkemyksistään riippumatta.
  • Vaienna vasta kun olet aivan varma, että mikään edeltävistä ei enää auta. Silloinkin sanoita ensin, miksi ja mistä jankuttamisen pitää loppua. Varo visusti, ettet vaienna änkyrää vahingossa kokonaan – ”toivon, että asia x on nyt käsitelty niin että molemmat ymmärrämme tilanteen ja voimme keskustella jatkossa muista asioista”. 

Näin rakennetaan yrityskulttuuria, joka tuntuu ja näkyy – hyvältä ja kauas

19.2.2025 | Työelämä

Yrityskulttuuri tuli itselleni näkyväksi ensimmäistä kertaa vasta kun vaihdoin ensimmäistä kertaa työpaikkaa. Olin ehtinyt työskennellä 19 vuotta samassa yhtiössä ja vaikka olin kiertänyt peräti 9:ssä eri roolissa eri puolilla isoa taloa, en silti ollut tajunnut kelluneeni koko ajan pitkälti samassa kulttuurissa.

Yrityskulttuuri tuli esiin vasta kontrastien kautta. 

Tänään olen kiertänyt jo neljässä isossa yhtiössä ja olen jo melko harjaantunut sanomaan, missä yrityskulttuurin ensimmäisenä näkee. Se on siis mahdollista nähdä, jos tietää mitä etsiä. Yrityskulttuuri tulee näkyväksi esimerkiksi 

  • Siinä, miten ihmiset puhuvat kahvipöydässä.
  • Siinä, miten viestitään isoilla yhteisillä kanavilla Teamsissa tai Slackissa.
  • Siinä, mitä tapahtuu Teams-palaverin chatissa palaverin aikana (ja muilla kanavilla + privana samanaikaisesti).
  • Siinä, minkälaisia reaktioita ison pomon lähettämään viestiin tulee.
  • Siinä, miten ihmiset toimivat odottaessaan jotain – palaveria neukkarin edustalla, kahvia automaatilla tai yhteisen infon alkamista.
  • Siinä, minkälainen on organisaatiossa kiertävän huhun kiertorata ja elinkaari.

Kuten kaikki työelämäteokset sanovat, yrityskulttuuri ei ole sitä, mitä ihmiset sanovat, vaan sitä, miten he toimivat. Yrityskulttuuri ei ole tunnetila vaan pikemminkin vireystila: se aallonpituus, jolle henkilöstö on virittäytynyt. Aallonpituus on harvoin kuvattavissa yhdellä sanalla, mutta erilaisia adjektiiveja siihen voi silti liittää. Joskus ne ovat negatiivispainotteisia, esimerkiksi jarruttava, epäluuloinen tai alistunut. Joskus vireys taas on vahvasti posiitivisen puolella, kuten utelias, energinen tai kunnianhimoinen.

Mitä väliä tällä sitten on? Valtavasti. Yrityskulttuuri on se voima, joka sitouttaa ihmiset työpaikkaansa ja sen tavoitteisiin ja vetää uusia osaajia sisään taloon. Se on myös voima, joka voi ajaa heidät pois. Parhaimmillaan yrityskulttuuri on turvaverkko, joka kannattelee organisaation yli vaikeistakin paikoista ja siivittää sen kasvuun – ja pahimmillaan se voi romuttaa kasvun ja innovaatiokyvyn, vaikka muuten asiat olisivat kunnossa.

Vaikka organisaatioon rakentunut yrityskulttuuri on kokemuksen avulla mahdollista tunnistaa ja sitä voi myös analysoida, sen voimaa on todella vaikea vastustaa. Vielä vaikeampaa sitä on aktiivisesti johtaa. Yrityskulttuuri kun ei rakennu eikä lakkaa käskemällä eikä edes ohjeistamalla, strategiaan tai arvoihin kirjaamalla tai millään palaverilla.

Olen onnekseni päässyt näkemään (myös) huikeaa yrityskulttuurityötä, joka on aidosti kehittänyt organisaation taajuutta positiiviseen suuntaan. Tästä listasta voit itsekin arvioida, tehdäänkö sun työpaikallasi määrätietoisesti työtä halutun, yrityksen arvoja ja tavoitteita tukevan yrityskulttuurin rakentamiseksi.

 

Kasvua ja hyvinvointia tukevan yrityskulttuurin rakentaminen on esimerkiksi tätä:

  • Ylin johto tekee, ei vain sano. Jokainen viesti, jokainen palaveri, jokainen päätös viritetään tietoisesti halutulle taajuudelle. ”Teen itse aktiivisesti, en vain näytä ja kehota. En odota, että ihmiset lukevat ajatuksiani.”  Tähän sisältyy myös säännöllinen jälkireflektointi: ”Minkälaisen viestin tämä tilanne välitti, mitä pitäisi säätää jatkossa”.
  • Kulttuuria ja arvoja sanoitetaan ääneen. Muistan loppuelämäni, kuinka HR-asiantuntija totesi palaverissa, että ”here we try to assume good intentions”. Se oli suunnattu minulle ja osui kohteeseensa. Vähintään siinä hetkessä lakkasin spekuloimasta ikäviä ja oppi jäi mieleen pysyvästi. ”Täällä pyrimme olettamaan, että muilla on hyvät aikomukset” oli paitsi mielettömän kaunis ajatus, myös tietoisesti valittu linja, joka tehtiin näkyväksi.
  • Lähtökohta on aina luottamus. Vähän kuten edellä, mutta niin, että työyhteisössä odotetaan aina ihmisten ensisijaisesti haluavan itse toimia oikein ilman että sitä pitää erikseen pyytää tai käskeä. Ohjeistukset, koulutukset, käytännöt ja kaikki viestintä suunnataan fiksulle aikuiselle, joka osaa ajatella. Poikkeamat eli luottamuksen rikkomiset käsitellään poikkeamina: erikseen ja mieluiten kahdenvälisesti.
  • Tavoitteena on tasapuolisuus, ei tasapäistäminen. Yrityksen käytännöt sovitetaan palvelemaan ihmisiä ja tiimejä, eikä toisinpäin. Yksikään sääntö ei tule ilman joustovaraa tai poikkeuksia.
  • Tiimit saavat tukea. Harva kiinnittyy yhtiöön, etenkään isoon, kuten useimmat kiinnittyvät tiimiinsä. Tiimeille ja niiden vetäjille tarjotaan pelimerkkejä rakentaa omaa tiivistä yhteisöään, itsenäisesti. Pelimerkit eivät ole kaikilla samoja: toiset haluavat käydä keilaamassa, toiset löytävät toisensa sekoilusta Slack-kanavalla, kolmannet tarvitsevat runsaasti hiljaista työskentelyaikaa. Isommassa mittakaavassa yksi tiimi voi kaivata vauhtia ja vauhdittamista, toisen pitää saada keskittyä perusprosessin sujuvoittamiseen. Tiimi tietää kyllä, miten onnistua, jos sille annetaan lupa, tilaa ja tukea.
  • Viestintää on paljon, etenkin johdolta. Mikään ei ruoki negatiivista taajuutta niin hyvin kuin tiedon puute. Mikä estää toimitusjohtajaa tai johtoryhmää pitämästä joka viikko ask me anything -varttia? Kertomasta asioistaan Slack-kanavalla joka päivä? Istumaan kahvilla työntekijöiden joukossa? Yksisuuntainen paasaus intrassa tai videolla ei riitä.
  • Ongelmiin tartutaan heti. Tarttuminen ei tarkoita ajamista puskutraktorilla ovesta sisään, vaan megalomaanisen eskalation sijaan se on hihasta nappaamista, nopeaa keskustelua, napakkaa mutta kunnioittavaa pysäyttämistä. Nopeus on tärkeämpää kuin reaktion koko tai edes ongelman seuraukset tai ratkaisut: ”täällä ei ole ok toimia noin”.
  • Kysymyksiin vastataan aina (kärsivällisesti). Yksi omaksuu uuden asian heti, toinen kolmen kuukauden päästä. Kysymykset tulevat omaksumisen tahdissa ja siten toistuvat jopa kymmeniä kertoja. Positiivista virettä tavoittelevassa organisaatiossa jokainen pienenkin projektin tai tiimin vetäjä psyykataan siihen, että kärsivällinen ja korrekti vastaaminen on oleellinen osa työtä, ei ylimääräistä pakkopullaa. Kysymisen tukeminen tukee uskaltamista myös niissä tilanteissa, kun kysymisen sijaan tarve on haastaa.
  • Onnistumisia juhlitaan. Mikään ei ole niin kustannustehokasta työtehon buustaamista kuin julkinen kiitos. Onnistumisten pitäisi linkittyä tavoitteisiin ja niitä pitäisi nostaa kaikkien nähtäville.
  • Virheiden myöntäminen on vakiintunut toimintatapa. Myös epäonnistuminen voi olla nostamisen arvoinen onnistuminen, ja tehdyt virheet myönnetään selkä suorana. Virheiden sattuessa ei metsästetä syyllisiä ”teloitettavaksi” vaan etsitään tiimityönä ratkaisuja ja korjausliikkeitä.  

Mitä lisäisit listaan?