Työelämän uusi joustava aika on myös itsekkyyden ja yksinäisyyden aikaa – neljä lääkettä vaivaan

5.11.2022 | Työelämä

Työelämä ei enää koskaan palaa täysin siihen, missä olimme ennen pandemiaa. Erityisesti etätyö, mutta myös kaikenlainen muu työn jousto ei ole enää edes “etu” tai “kilpailuvaltti” vaan monissa asiantuntijatehtävissä jopa välttämättömyys, jotta tärkeät pestit saadaan täytettyä. Väitän kuitenkin, että siinä mittakaavassa, mihin olemme suuntaamassa, työaikajoustot ja etätyö lisäävät työntekijöiden kuormitusta ja vähentävät hyvinvointia – siis pilaavat työelämän myös meiltä kaikilta, jotka kuvittelemme siitä hyötyvämme.

Olen itse tehnyt etätyötä suuria määriä jo yli kymmenen vuoden ajan ja työskennellyt koko tämän ajan useille paikkakunnille jakautuneiden tiimien kanssa. Oli aikoja, jolloin työskentelin junassa enemmän kuin kotona tai konttorilla, ja olen myös tehnyt omasta valinnastani duunia aivan jokaisena vuorokaudenaikana, vaikka työ, saati pomo ei sitä mitenkään ole vaatinut. 

Olen myös itse sekä nähnyt että kokenut, miten joustot ja etätyö ovat parantaneet työelämän tasa-arvoisuutta. Yhtäkkiä ruuhkavuodet, sairaat lapset tai vanhemmat, pitkät työmatkat tai pelkkä asuminen periferiassa (kuten vaikka Porissa, haha), eivät olekaan samalla tapaa jarru hektisessä työelämässä etenemiselle kuin ennen.

Tästä kaikesta huolimatta olen kuitenkin kääntämässä joustoja kritiikittä ihannoivaa takkiani. Koko ajan enemmän joustavan työn vapaus on ehdottomasti silkka illuusio, ja sillä on kauaskantoisia seurauksia sekä yksilöille että työyhteisöille, ellei muutosta johdeta tiukasti ja kriittisesti.

Työaikajousto vähentää vapaa-ajan hyötyjä

Yksinäisyydestä etätyössä on puhuttu paljonkin, mutta erirytmisyydestä vähemmän. Kun työaika joustaa, välillä loputtomastikin, työntekijöiden kohtaamattomuus lisääntyy, vaikka työtä tehtäisiin toimistollakin. 

Työntekijän omasta mielestä sopiva työskentelyrytmi voi olla esimerkiksi sellainen, että töitä tehdään tunnin pätkissä aamukuudesta yökahteentoista (tositarina). Tai sellainen, että lapset pitää voida hakea viimeistään kolmelta päiväkodista (tositarina). Tai että tehokkain työaika on aamuviiden ja -seitsemän välissä (omakohtainen tositarina). 

Kaikissa näissä tilanteissa työpaikan sallima jousto tuntuu siinä hetkessä parhaalta mahdolliselta valinnalta, siis tekijälle itselleen. Samalla unohtuu kuitenkin se, mitä työskentelyrytmi tekee omalle ja työyhteisön hyvinvoinnille pidemmällä aikavälillä. Työntekijä ei todella aina ymmärrä omaa parastaan – ja vaikka oma hyvinvointi paranisi joustavassa työssä, väistämättä muiden tarpeet silloin unohtuvat. Jos minä en tarvitse muita, vien kohtaamisen samalla myös heiltä, jotka sitä ehkä kipeästi kaipaavat.

Työelämän erirytmisyys vaikuttaa myös vapaa-ajalla. Jo vuosikausia lomia ja vapaapäiviä on voitu tai pakon edessä jopa ohjattu sirpaloitumaan ns. perinteisten, yhteisten loma- tai vapaapäiväjaksojen ulkopuolelle. Vaikka koululaisten arki ja lomat ohjaavat edelleen ison joukon lomasuunnittelua, yhä useampi asiantuntijatyötä tekevistä on vapaalla eri aikaan kuin kaverit, kollegat tai jopa perhe. Kauas on tultu siitä, kun koko Suomi hiljeni sunnuntaina tai arkipyhinä.

Ruotsalainen tutkimus vuodelta 2013 havaitsi, että lomalla ja masennuksella oli yhteys: loma-aikoina masennuslääkkeiden käyttö väheni. Loman positiivinen vaikutus ei kuitenkaan liittynyt pelkkään lomailuun, vaan masennuslääkkeiden käyttö väheni lomilla sitä enemmän, mitä suurempi osa ihmisiä lomaili yhtä aikaa. Vapaa-aika tai loma ei aina kohennakaan vointia, jos lomailet yksinäsi. 

Etätyö lisää kuormitusta ja yksinäisyyttä – jos ei sinulle itsellesi, niin todennäköisesti kollegallesi

Etätyötä suosivissa tiimeissä tiimit itse perustelevat mallin toimivuutta usein laiskasti sillä, että juuri “meillä tämä toimii”. Tiimi voi kokea operoivansa etänä “vähintään yhtä hyvin” kuin livenä. Aivan kuten missä tahansa asiassa, pärjäävien ääni kantaa tässäkin yleensä kovimpana. Kuinka moni uskaltaa myöntää kollegoille tai edes itselleen, että oikeasti olen yksinäinen tai pystyn huonosti keskittymään kotona, saati ehdottomaan lääkkeeksi, että kaikki tulisivat välillä fyysisesti samaan paikkaan, jotta eristyneisyys helpottaisi ja tiimin yhteishenki kohenisi?

Esihenkilö on full-remote-tilanteessa väistämättä heikoilla yrittäessään huolehtia tiimiläisistään. Edes videoyhteys ei välitä livekohtaamisen lailla tietoa siitä, miten ihmisellä oikeasti menee. Kuka itkee, kun kamera menee kiinni? Kuka on väsynyt tänään, kenellä on krapula, kuka on loistavalla tuulella? 

Tiimin hyvinvointi tai yksinäisyydestä kärsivän kollegan etu ei tietenkään ole edes ainut syy rajata joustoja vastoin työntekijöiden toiveita. On aivan kiistantonta, että etätyö on useimmille kaikkea muuta kuin rentoilua. Etätyössä tauot unohtuvat, viestitulva kasvaa ja oman työn johtamisen taitoja vaaditaan entistä enemmän. Päivään mahtuu enemmän palavereja ja niitä on myös pakko kalenteroida enemmän, kun mitään asiaa ei voi hoitaa pöydänkulmalle spontaanisti kokoontumalla. On hämmentävää, miten tämä silti koetaan työntekijän “eduksi”.

Etätyö ja työaikajousto: vältä heilahdus ääripäästä toiseen 

Vedän yhteen: työaikajoustoja ja etätyötä vaativa työntekijä – minäkin – ajattelee siis lähes poikkeuksetta ennen kaikkea omaa napaansa ja sitäkin hyvin lyhytnäköisesti. Mikä siis neuvoksi tässä, kun kuitenkin työnantaja, joka rajaa joustavuutta, ei ole ainakaan kilpailtujen osaajien joukossa se houkuttelevin vaihtoehto? Joustamattomuus myös rajaa hakijoista tai uraputkessa etenevistä niitä, joille työmatkat voivat olla erityisen kuormittavia. 

En tietenkään usko, että paluu vanhaan on missään asiantuntijatyössä mahdollinen, ainakaan pysyvästi. Vielä vähemmän uskon, että jäykkä ”kaikkien oltava toimistolla x päivää joka viikko” -tyyli korjaisi tilannetta, päinvastoin. Tuhoisa minä-keskeisyys on kuitenkin aito riski, jos joustoja lisätään ilman kunnollista harkintaa. Tässä muutama ajatus siitä, millä keinoin vältetään se, että joustamattomuuden ääripäästä ei heilahdeta joustojen ääripäähän täysin kritiikittä.

  1. Esihenkilöille oikeat eväät. Tiimien vetäjillä pitäisi olla riittävät taidot etäjohtamiseen, eikä nyt riitä tekninen tietämys etäpalaverin fasilitoinnista, vaan ennen kaikkea pitää oppia hajautettujen tiimien henkisen tilan johtamista ja riskien minimointia työjärjestelyjen avulla.
  2. Tiimien autonomia tasa-arvo edellä. Tiimeille pitää antaa valtaa omien työjärjestelyidensä pohdintaan, mutta jotta tässäkin tasa-arvo lisääntyisi, eikä vähenisi, pitää varmistaa, että heikoimpien ääni kuuluu. Onko huomioitu ne, jotka tarvitsevat tiiviimmin tukea tai vuorovaikutusta tai joilla on itsejohtajuudessaan haasteita?
  3. Lääkkeeksi lähityötä. Työuupumus ei ole sairaus, mutta se saisi olla – ja käypä hoito voisi silloin ohjata lääkitsemään koko tiimiä. Itse määräisin yhdestäkin uupumistapauksesta koko tiimille virka-aikaisia lähipäiviä, yhteisiä pakollisia taukoja ja palavereja ilman agendaa.
  4. Työhön siirtyminen kivuttomaksi. Työsuhdepolkupyörä on hieno innovaatio, mutta miksi ihmeessä se on ainut uusi asia, jolla työpaikalle siirtymistä on viime vuosina tuettu? Sekä pääkaupunkiseudulla että haja-asutusalueilla pelkkä työmatka voi viedä niin paljon aikaa, että kotiin jääminen on tosi houkuttelevaa. Joustavan etätyön rinnalla työpaikalla käyvälle työntekijälle tarjota kiinnostavia kursseja tai vaikka äänikirjapalvelun työmatkojen ratoksi. Onko pysäköinti, niin auton kuin pyörän, järjestetty toimivaksi? Onhan ok laskea työmatka työajaksi, jos matkalla on mahdollista naputtaa konetta?

Bonus: Erinomainen keskustelu asiantuntijatyön johdossa työskentelevän ystävän kanssa toi tähän vielä yhden tärkeän lisänäkökulman: mittaa, mutta mieti mitä mittaat. Pandemian aikaan on taatusti tehty maailmanennätyksiä siinä, miten usein työntekijöiltä on kysytty, miltä etätyöskentely tuntuu. Tekijöiltä kysyminen voi hyvinkin kertoa, että ainakin valtaosa ihmisistä kokee hyötyvänsä joustoista ja etätyöskentelystä. Tämä mittari kertoo kuitenkin vain juuri sen: yksilön mielipiteen kysymisen hetkellä. Tämän rinnalle tarvitaan ehdottomasti muitakin tapoja mitata työyhteisön hyvinvointia ja tuottavuutta myös pidemmällä tähtäimellä. Onko kuormituksen kokemus, työuupumus tai esihenkilötuen tarve samalla lisääntynyt?  Onko työteho oikeasti kohdallaan – miten mitataan, ovatko tulokset parantuneet samaa tahtia kuin Teams-palaverien määrä on kasvanut? Entä miten mitataan innovointia, pitkäjänteisempää kehittämistä tai työyhteisön tasa-arvoisuutta?

Etätyö ja työaikajoustot eivät ole ongelmattomia
Etätyö ja työaikajoustot ovat lisänneet työelämän tasa-arvoisuutta

Mistä tietää, onko tiimillä asiat hyvin? Siitä, miten lähdöt hoidetaan

17.10.2022 | Työelämä

Omien kokemusteni mukaan yt- eli nykykielellä muutosneuvotteluiden vakiokaava menee näin: kuuden viikon raastavaa epätietoisuutta seuraa tuomiopäivä, jonka aikana irtisanotut keräävät tavaransa ja livahtavat nöyryytettyinä ovesta ulos. Organisaatio, saati kukaan tekijöistä, ei voi oikein valmistautua muutoksiin, puhumattakaan siitä, että itse lähtö olisi millään tavalla suoraselkäinen tai tyylikäs. Joskus lähtijöiden nimiä ei edes virallisesti kerrota kenellekään, vaan muu jengi päättelee lopputuloksen jälkikäteen tyhjstä pöydistä ja huhupuheista.

Jos jotain uraltani kadun, niin sitä, etten koskaan ymmärtänyt enkä osannut muuttaa tätä julmaa toimintatapaa (jota toki jollain yt:n pykälillä yms. perustellaan). Kollegoiden järjestämät epäviralliset lähtöseremoniat eivät mitenkään paikkaa sitä, jos työnantaja ei edes yritä kohdella lähtijöitä kunnioittavasti.

Irtisanomistilanne on tietysti se ikävin tapa lähteä työpaikasta, ja se herättää lähtijöissä aivan taatusti esimerkiksi katkeruuden tunteita − silloin ei ehkä paljon kiinnostakaan, jos työnantaja tarjoaa läksiäisjuhlaa tai -lahjaa irtisanomispaperin oheen. Olen silti sitä mieltä, että myös nämä lähdöt olisi mahdollista hoitaa niin, että lähtijä saisi kiitoksensa ja työyhteisö hyvästinsä. Ehkä jossain tämä on osattu hoitaa fiksusti?

Aina ei tarvita edes irtisanomista huonoon lähtöön. Olen nähnyt, kuinka esihenkilö aloittaa lähtijän vähättelyn jo ennen kuin ovi on käynyt ja senkin, kuinka tietovuotojen pelossa lähtijä saatellaan välittömästi pihalle ikään kuin solidaarisuus ja sitoutuminen lorahtaisi ihmisestä lattialle juuri siinä irtisanoutumisen hetkellä.

Lähtötilanne kertoo jäljelle jääville, kuinka heitä arvostetaan

Työntekijän lähtö, oli syy mikä hyvänsä, on organisaation tärkein testi. Siinä tilanteessa todella todistetaan, minkälainen on yrityksen ja sen esihenkilöiden ammatillinen itsetunto ja resilienssi. Huonosti hoidettu lähtötilanne kertoo siitä, että organisaatio tai sen tyypit eivät ole kyenneet varautumaan muutoksiin eivätkä myöskään aidosti tue joukkueensa jäsenten ammatillista kasvua.

Lähtötilanne on ennen kaikkea viesti jäljelle jäävälle porukalle. Lähtijän kohtelu kertoo aina sen, mitä heistä(kin) ajatellaan. Jos lähtöön suhtaudutaan panikoiden ja huolta korostaen − “miten ihmeessä nämä hommat hoidetaan” − jokainen työntekijä saa huolitartunnan. Olemmeko noin ohuiden lankojen varassa? Voinko edes sairastua, jos aiheutan muille tällaista kuormaa? Jos taas lähtöön suhtaudutaan loukkaantuen tai suorastaan aggressiolla − “kehtaatkin, kun olemme sulle kaiken opettaneet” −, tämä viestii muille, että omista urahaaveista ei kannata avoimesti puhua.

Jokaisen lähdön pitäisi olla juhla. Tuttava kertoi esihenkilöstä, joka kannusti jokaista lähtijää, “koska kun joskus palaat takaisin, tuot meille tärkeää kokemusta”. Itse olen aina esihenkilönä yrittänyt ajatella, että lähtijä tekee tiimiin tilaa uusille ajatuksille ja mielenkiintoisille tyypeille. 

Ennen kaikkea lähtöjuhla on osoitus arvostuksesta. Seinän viertä ulos hiipivä irtisanottu saa ja antaa viestin siitä, että eipä se ura kummoisenkaan kiitoksen väärti ollut alkujaankaan. Juhlajuomaa siemaileva ja puhetta kuunteleva lähtijä taas saa tietää, että sai sentään jotain aikaan. Lisäksi jokainen kollega saa surra muutoksen surut, ja samalla saa itse viestin, että työ on vain työ, ei mikään velvollisuuspallo jalkaan kettingillä kiinnitettynä.

“Onnea uuteen”, vaikka ei tippaakaan hymyilyttäisi

Olen ollut esihenkilönä nykyisessä työpaikassani nyt 2,5 vuotta. Tänä aikana olemme saatelleet uusiin seikkailuihin 9 työntekijää − se on 30 hengen porukassa melkoinen määrä. On ihan rehellistä myöntää, että koville on ottanut, ja useamman kerran se “onnea uuteen” on tullut puserrettua varsin kireän hymyn kera. 

Jokainen lähtö tarkoittaa aina tiimille hetkellistä lisätyökuormaa vähintään rekrytoinnista, usein myös erilaisista tilapäisjärjestelyistä. Huoltakin riittää, etenkin jos lähtijä vie mennessään vaikkapa 20 vuotta kokemusta, kuten meillä useamman kerran, tai tahattomasti aiheuttaa seuraavankin lähdön. Lisäksi tulee myös muita ikäviä fiiliksiä: mitä teemme väärin, kun nämä tyypit haluavat lähteä? Jossain vaiheessa taisin kieltää lähdöt kokonaan − huumorilla toki. 

Lopputulos on kuitenkin ollut joka kerta lopulta selkeä kriisin kautta voittoon -kokemus. Uusi tyyppi tuo tiimiin ihan aina piristystä, vauhtia, uutta tietoa ja haastajankin. Joka kerran tiimi myös silminnähden vahvistuu: tästäkin selvittiin. Eikä sekään varmasti ole ollut pelkästään huono asia, että tiimillä on ollut nämäkin yhdeksän syytä nostaa porukalla maljoja.

Läksiäiset kotiportailla

Omat läksiäiseni tulivat kotiportaille, koska korona esti jälleen kerran livekohtaamiset. Etäisyydet eivät silti estäneet kunnon hyvästejä ja liikutuksen kyyneliä.

Mitä olen oppinut konserneista 20 vuodessa? Ison asiantuntijaorganisaation onnistumisen määrittelevät merkitys, kulttuuri ja tiimi 

13.9.2022 | Työelämä

Päätin irtisanoutua työstäni ja lähteä etsimään uusia seikkailuja. Muutos osuu sattumalta ajankohtaan, jossa minulle tulee täyteen 20 vuotta yhtäjaksoista työuraa eri mediakonsernien palkkalistoilla. Konsernit ovat erilaisia ja toisilla toimialoilla erot voivat olla vieläkin suurempia, mutta väitän silti, että muutama oma havaintoni ja reppuun kertynyt oppi istuu useimpiin asiantuntijaorganisaatioihin.

Ison organisaation pahin virhe on päästää tekijät etääntymään merkityksestä

Eräs yritysjohtaja sanoi minulle äskettäin, että “tämä jatkuva puhe työn merkityksellisyydestä on kai vähän muotijuttu”. En voisi olla enemmän eri mieltä. Työn merkityksellisyys ei ole hippeilyä eikä hempeilyä, vaan tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, miten tärkeäksi yksittäinen tekijä mieltää oman työnsä ja miten suurta vaikutusta kokee päivittäisellä ponnistelullaan olevan. Voi olla, että joskus menneinä vuosikymmeninä tekijöille riitti työn merkitykseksi säännöllinen liksa tai horisointissa kimmeltävä eläke, mutta aivan taatusti ei riitä enää (etenkin kun kumpaakaan ei oikein mikään firma enää täysin kirkkain silmin pysty lupaamaan).

Hyviä tapoja hukata työn merkitys yksittäiseltä tekijältä tai tiimiltä:

  • Isot hankkeet, joista päätetään jossain muualla tai niin lavealti, että yksittäinen ääni hukkuu kakofoniaan. 
  • Visio tai tavoite, johon arjen työtehtäviä on vaikea linkittää tai vaikutus on tosi etäinen tai hidas. 
  • Ylätason lukujen seuranta, jolloin tiimin tai tekijän onnistuminen (tai ajan tai rahan törsääminen) häviää numeromereen.  

Disruptio ja kasvu syntyy tarvittaessa isonkin organisaation sisältä startup-henkisestä kiihkosta ja työn imusta, joka voi vaatia sen, että organisaation sisäinen kilpailu ja näennäinen päällekkäistyö ja “tehottomuus” sallitaan. Usein on silti helpompaa (ja houkuttelevaa) laskea säästö sille, mitä vaikka toimintatapojen tai järjestelmien yhtenäistämisellä saadaan aikaan kuin sille, mitä tiimien itsenäisyys ja matalan tason tavoitteistus työtehona ja sitoutumisena voi tuottaa. Pitäisi kuitenkin muistaa, että ison yhteiseen tai yhtenäiseen tähtäävän hankkeen läpivienti ja sisäistäminen voi syödä niin paljon työaikaa, että “investoinnin kuoletus” vie todellisuudessa kauemmin kuin uuden mallin elinkaarta riittää.

Ja kyllä, olen ainakin puolet työurastani vetänyt erilaisia yhtenäistämishankkeita. Ne eivät kaikki ole olleet virheitä, mutta aika moni on osoittautunut lopulta …noh, tuskin ainakaan liiketoiminnan kasvun avaintekijäksi. Tärkeintä on kuitenkin muistaa, että moni yhteisen ja yhtenäisen projekti olisi mahdollista hoitaa merkitystä hukkaamatta, kunhan se ei unohdu heti ensimetreillä.

Mikään organisaatiorakenne ei ole toista parempi – yritys kukoistaa tai kärvistelee yrityskulttuurin varassa

Vaikka olen lukenut kymmeniä, ehkä satoja työelämäkirjoja, en vuosikausiin aidosti uskonut yrityskulttuuriin liiketoiminnan menestystä ohjaavana voimana. Sitten siirryin organisaatioon, jossa oli itselleni täysin vieras yrityskulttuuri – läpeensä inhimillinen ja luottavainen, lähes yliampuvan innostunut ja energinen – ja sitä myös tietoisesti rakennettiin. Sisäisen kulttuurin tuottaman fiiliksen vaikutus sekä yksilöihin että tiimeihin oli ällistyttävän suuri kaikilla tekemisen tasoilla yksilöstä EBITiin. 

Yhtä tärkeä oppi tuli toisesta organisaatiosta, jossa vuosien takaisen autoritaarisen johtamisen jäljet näkyivät erittäin vahvana sisäisenä kulttuurina – pelkoina, epäluuloina, vastakkainasetteluina ja salailuna -, vaikka alkuperäiset syyt oli jo aikaa sitten poistettu. Vanhaa yrityskulttuuria oli uskomattoman vaikea raaputtaa pinnoilta, kun se kerran oli päästetty juurtumaan.

Yrityskulttuuria voi suunnitelmallisesti rakentaa, mutta se on samalla jonkinlainen villihevoslauma, joka voi viedä vähän arvaamattomaankin suuntaan ja joka todellakin on tärkeämpi johdettava kuin tuotteet, organisaatiokaaviot tai eurot.

Esihenkilö ja tiimi on kaiken ydin

Vaikka edellä sanoin, että työn merkitys ja yrityskulttuuri ovat tärkeimmät suurten yritysten menestykseen vaikuttavat tekijät (ja joista pienissä yrityksissä tarvitsee harvemmin kantaa isosti huolta), myös tiimeillä ja tiimien vetäjillä on väliä.

Olen vetänyt tiimejä ja kuulunut tiimeihin, joiden koko on vaihdellut parista henkilöstä yli 50:een. Olen ollut hyvä ja huono esihenkilö ja saanut sekä surkeaa että erinomaista esihenkilöpalvelua. Minulla on ollut useita tiimejä ja useita esihenkilöitä yhtä aikaa. Kokemusta on siitäkin, että joko tiimi tai esihenkilö ovat olleet olemassa lähinnä teoriatasolla. Esihenkilönä ja alaisena kehittyminen on ollut koko tähänastisen työurani vaikein rasti ja jos johonkin soisi paukkuja laitettavan, näiden molempien jatkuvaan, aktiiviseen kehittämiseen. (Anekdootti: olen osallistunut joka vuosi erilaisiin esihenkilökoulutuksiin mutta en ikinä yhteenkään alaistaitokoulutukseen)

En usko itseohjautuvuuteen vaikka uskonkin itsensä johtamiseen. En usko myöskään johtajattomuuteen, vaikka en uskokaan perinteiseen, jyrkän hierarkkiseen johtajuuteen. Jokaisessa vähänkään suuremmassa joukossa tarvitaan tiimejä, joihin tekijät voivat kiinnittyä, ja sen lisäksi tarvitaan esihenkilöitä, jotka auttavat tiimejä onnistumaan. Ihanteellinen tiimikoko on laskettavissa yhden käden sormilla. Lisäksi pitäisi olla ihan selvää, että matriisitiimi ole sama kuin oikea tiimi eikä matriisijohtaja poista oikean esihenkilön tarvetta. Melkein mikä tahansa työ on lopulta ennen kaikkea ihmissuhdetyötä.

Näin palaan lomalta niin, etten ole viikossa taas loman tarpeessa (+ todellisuus)

27.7.2022 | Työelämä

Juteltiin työkavereiden kanssa tänään siitä, miten lomalta palaaminen tavallisesti sujuu – tai miltä se ainakin tuntuu. Klassinen kaava on todistajanlausuntojen mukaan kolmiportainen:

1. Epäusko. Ihanko todella olen tässä taas? Mitä pitikään tehdä? Miksi en saa mitään aikaiseksi. Vaiheen kesto tyypillisesti 1-2 päivää.

2. Kiihdytys. Hyvänen aika, tätä olikin työelämä! Nyt kaasu pohjaan! Mitä kaikkea uutta kivaa tässä vielä keksitäänkin! Vaiheen kesto 1-2 viikkoa.

3. Uppoaminen. Kalenteri tukossa. Sähköposti tukossa. Slack/Teams/jokumuu vilkkuu tauotta. Olinko joskus lomalla? En muista.

Jos olet niin onnekas, että et ole vielä edennyt vaiheeseen kolme, tässä kolmen kohdan ohjelmani, jolla itse yritän välttää päätymästä umpikujaan.

Näin se tehdään

1. Pitkän loman jälkeen pehmeä lasku.

Vakavin virhe lomalta palatessa on aloittaa aamu perkaamalla läpi loman aikana kertyneet sähköpostit ja muut viestit. Voin luvata, että sen tehdessäsi enintään luot itsellesi illuusion ahkeruudesta – ja kiihdytät matkaasi kohti työvuoreen tukehtumista. Itse yritän myös välttää osallistumasta rutiinikokouksiin kahden ensimmäisen työpäivän aikana, samasta syystä. Töihin paluu on vain liian arvokas uuden alun hetki, eikä sitä siksi kannata pilata vanhoilla, huonoilla rutiineilla ja perustauhkalla.

Jos muistan ennakoida, varaan ennen lomaa ekoille työpäiville jotain kivaa ja yk-sin-ker-tais-ta puuhaa, esimerkiksi jotain rutiinihommaa, jota en vallan vihaa. Tämä helpottaa mahdollista töihin tarttumisen vaikeutta. 

Tärkein on kuitenkin tämä: pidän aivan aluksi itseni kanssa suunnittelukokouksen tai parikin, joiden tarkoitus on hahmottaa sitä, mitä ekojen päivien jälkeen olisi tarkoitus saada aikaan (ks. kohta 2 + 3). Tässä ei saa unohtaa kokousviinereitä ja muistiinpanoja, sillä omatoimikokoustaminen voi olla myös mukavaa! 

Lisäksi kontaktoin – mieluiten kasvokkain tai vähintään soittamalla – töissä olevat lähimmät työkaverit. Kontaktin tarkoitus on rupatella mukavia ja kuulla tärkeimmät uutiset. Lounastreffit ovat parhaita! Tiimiläisten kanssa on toki myös tärkeää suunnitella tulevaa, mutta sen aika on vasta henkilökohtaisen suunnittelun jälkeen.

2. Kalenterin (omaehtoinen) täyttäminen. 

Jos et täytä kalenteriasi, se täyttyy pyytämättä. Suunnittelukokouksessa itseni kanssa teen (tai päivitän) listan asioista, jotka on tehtävä päivittäin, viikoittain, kuukausittain. Varaan näille kaikille aikaa kalenteriin. Samalla tarkistan, mitkä kaikki kokoukset toistuvat kalenterissa – ovatko ne tarpeellisia? Jos kokouksiin pitää valmistautua, sille pitää olla kalenterissa aikaa varattuna.

3. Viestinnän pelisäännöt.

Paras tapa luoda itselleen (ja muille) tehokkuuden harhakuva on jatkuva viestintä. Varaan sähköpostille ja muulle viestinnälle kiinteät slotit päivistä ja lupaan taas kerran pitää niistä kiinni.

Vasta tässä vaiheessa on aika käydä läpi loman aikana kertyneet sähköpostit ja vanhat työlistat. Parasta olisi, jos uskallat tuupata kaikki loman aikana kertyneet viestit lukematta roskiin tai vähintään arkistokansioon (lue lisää täältä!). Itse yritän yleensä selvitä kasasta jossain tavoiteajassa eli mahdollisimman nopeasti ja samalla koostan viestien sisällöistä yhden työlistan.

No niin, eikö kuulosta hyvältä? Niin arvelinkin. Oikeasti se ei tietysti sujunut näin, yrityksestä huolimatta, vaan:

Todellisuus

1. Viiden viikon loman jälkeen seuraa kahden päivän kiemurtelu. Vasta kolmantena päivänä aivot alkavat heräillä työelämään. “Ai niin, tämäkin kuului tehtäviini.” Onneksi palasin töihin viikolla, jolla suurin osa väestä oli vielä lomalla. Samasta syystä en todellakaan soittele kenellekään. Yhden kollegan säikäytän puolikuoliaaksi olemalla viikon (kuukauden?) ensimmäinen yhteydenotto. Lounastreffit – no, treffailen enimmäkseen itseäni, se saa riittää.

Toisen päivän iltana pidän itseni kanssa suunnittelukokouksen ja laadin työllä ja tuskalla itselleni lukujärjestyksen seuraavaksi päiväksi. Jos vaikka saisin jo jotain järkevää aikaan.

2. Ai niin, se kalenteri. Aloitusviikkoni on jotakuinkin tyhjä, mutta ensimmäinen yritys kurkistaa tuleviin viikkoihin kaatuu siihen, että siellä on jo yli 20 palaveria per viikko ja perkaaminen tuntuu lähinnä aarniometsän avohakkuutalkoilta. Aikataulutan itselleni kalenterisavotan loppuviikoksi. 

3. En aloita lomalta paluuta siivoamalla sähköpostiani, koska se on jo siivottu. Kuulun siis siihen parjattuun joukkoon ihmisiä, jotka lukevat – ja myös vastaavat – maileihin lomalla. Älä tee kuten minä jne. on yksi elämän tärkeimpiä totuuksia.

Työelämän väärinymmärretyin sana

10.6.2022 | Itsejohtajuus, Työelämä

Tehdään tämä aluksi selväksi: vihaan puhetta leppoistamisesta (downshifting). Itse asiassa vihaan ajatustakin moisesta. Se johtuu ehkä eniten siitä, että olen itse melko kykenemätön minkäänlaiseen leppoisaan oleiluun, joka lienee jonkinlainen sisäänrakennettu välttämättömyys leppoistetussa elämässä. Silti ihan aidosti olen kyllä sitä mieltä, että muut voivat leppoistaa elämäänsä aivan vapaasti. Vihaan kuitenkin leppoistamiskeskustelua siksi, että se perustuu niin täydellisen väärinymmärretylle ajatukselle tämän päivän työelämästä.

Työelämässä puhutaan aivan liian usein tehokkuudesta ilman että oikeasti käydään läpi, mitä se oikeasti tarkoittaa. Niinpä tehokkuudesta on tullut pelote, uhkakuva, miltei kirosana, jonka vilauttaminen palaverissa saa päät kumaraan ja leukapielet kiristymään.

On aika luonnollista, että termi ymmärretään väärin, onhan ”tehojen nostaminen” vaikkapa tehdasympäristössä tarkoittanut ihan konkreettisesti kovemmalla höyryllä puuskuttavaa masiinaa ja tietysti myös kasvavaa polttoaineen tai raaka-aineen kulutusta. Sanaa on aivan varmasti myös käytetty tässä mielessä paljon – yt-neuvotteluissa, tuloksen sukeltaessa tai ihan vain ihmisten typeryyden vuoksi.

Me nyt kuitenkaan emme ole koneita, eikä useimpien työpaikka ole tehdas. 

Tehokkuus työssä tarkoittaa oikeasti ja yksinkertaisesti ainoastaan

  1. Oikeiden asioiden tekemistä
  2. Oikealla hetkellä
  3. Riittävän hyvin
Tehokkuuden lisääminen ei siis tarkoita sitä, että tekisimme jotain enemmän tai nopeammin tai, luoja paratkoon, paremmin kuin ennen. Se tarkoittaa ainoastaan viisaampia valintoja, toimintatapoja tai järjestystä. Joskus se tarkoittaa myös laadusta tinkimistä, mutta ei siksi, että pyrkisimme lisäämään samalla määrää vaan siksi, että usein on aivan turhaa tehdä 10+-suoritus, jos asiakas odottaa tai maksaa 8:n arvosta ja pakahtuu ilosta, kun toimitamme 9:n.
Tehokkuus onkin siis ennen kaikkea oveluutta – kirjaimellisesti sitä, miten viisas pääsee vähemmällä …lopputuloksista tinkimättä. Tätä voi soveltaa aivan yhtä lailla työhön kuin omaan arkeen.
 
Voi olla, että moni leppoistamisesta puhuvakin oikeasti on samoilla jäljillä, eikä kaikille vauhdin keventämisessä ole kyse siitä, että elämästä tiputetaan merkittäviä ja merkityksellisiä asioita, vaan tehdään tilaa niille tinkimällä siitä, mikä on vähemmän tärkeää. Sekin on täysin sallittua, että jollekin on tärkeää saada omaan arkeen enemmän tyhjiä hetkiä tai lokoisaa oleilua. Työelämään leppoistaminen ei kuitenkaan sellaisenaan istu vaan fiksumpaa olisi puhua juuri tehokkuudesta, ilman selittelyä tai puolustuspuheita.

 

Kenelle viestit uudistuksesta? Yrityksen kriittisten hetkien kantajat ja kampittajat

22.7.2020 | Työelämä

Yhtiö, jossa olen töissä, siirtyy osakekaupan myötä konsernista toiseen. En edes osaa laskea, monesko iso mullistus tämä on työurallani – takana on ainakin toistakymmentä fuusiota/carve-outia, uudelleenorganisoinia ja erilaisiin lopputulemiin päätyneitä yt-kierrosta.

Isot muutokset ovat aina valtava viestinnällinen haaste, eikä todellakaan vain viestinnälle tai hooärrälle, vaan aivan jokaiselle, paitsi jos joku väittää olevansa pelkkä rivityöntekijä ilman tiimiä, esimiehiä tai ulkoisia kumppaneita.

Eri ihmisten reaktiot muutoksiin voi helposti vetäistä nelikenttään, jossa sekä ammatilliset että henkilökohtaiset fiilikset vaihtelevat pakkaselta hellelukemiin. Tämä vaikuttaa muutoshetkellä monen toimintakykyyn, mutta myös tiimien vuorovaikutukseen ja kyvykkyyksiin ja tietysti koko firman elinvoimaan. ”Pelkillä” fiiliksilläkin on iso merkitys.

Muutosajan keskimääräisen ilmapuntarilukeman määrittelee omien kokemusteni mukaan

Kolme tärkeää Teetä

  1. Tyyppi. Sen tyypin ulosanti ja karisma, joka antaa painavimman puheenvuoron ihan ekoilla hetkillä, kun muutoksesta kerrotaan. (Ei ole aina ns. iso pomo, vaan joskus vaikkapa tiiminvetäjä ottaa tämän roolin, hyvässä tai pahassa) Jos ei ole johtajaa tai johtaja on pihalla, miehistö alkaa liikehtiä. Eikä tässä todella tarvita mitään vanhanajan patruunaa – karismaattinen johtohahmo voi aivan hyvin sanoa, että ”en vielä tiedä miten tästä selvitään”, kunhan tekee sen selkä suorana.
  2. Tarina. Perustelu muutokselle: miksi tämä homma tehdään, miten se hyödyttää minua ja meitä. Tarina pitää purskauttaa ilmoille ensimmäisten tuntien aikana ja toistaa neljäsataa kertaa seuraavan puolen vuoden ajan. Ja hei, euroista pitää puhua suoraan.
  3. Teot. Ehkä selviö, mutta esimerkiksi yt-kierroksia käydään välillä myös sillä tyylillä, että julistetaan säästöt ja irtisanotut ja sen jälkeen jätetään jengi etsimään arjen uoma omin päin. Sanomatta selvää, että aika helposti jokaisella on pian oma uomansa eli oma toimenpidesuunnitelmansa. Pläni pitää siis olla, vaikka olis huonokin, eikä se saa jäädä ppt-asteelle.

Ja sitten pitäisi vielä aktiivisesti ja pitkään viestiä muutoksista jengille, joka sirottautuu nelikentälle kuin mustikat laihialaisessa piirakassa, mahdollisimman kauas toisistaan, ja saada heidät vielä innostumaan & marssimaan yhteisrintamana samaan suuntaan (eikä mielellään ulos ovesta).

Virallisen viestinnän, esimiesten ja ihan kollegojen pitäisi kyetä puhuttelemaan tunnereaktioita, joihin lukeutuu esimerkiksi seuraavia:

1. Käytännönläheinen

Sanoo: ”Mitä tapahtuu lounasseteleille? Venyykö tilaamani työpuhelimen toimitus?”

Tekee: Lukee ohjeet. Näkee vaivaa, mutta on myös vaivaksi, koska haluaa vastauksia. On yleensä kiinnostunut enemmän työntekijän kuin yrityksen asioista.

2. Pidäkkeetön

Sanoo: ”Lähetin jo sähköpostia uuden firman xx-vastaavalle ja ehdotin…”

Tekee: Innostuu. Ideoi. Saattaa olla kärsimätön ja sotkea asiat.

3. Vastuunkantaja

Sanoo: ”Pitää varmistaa, että data x palvelussa on saatavilla. Entä onko yhteistyökumppani y informoitu?”

Tekee: On välttämätön työmyyrä uuden rakentamisessa, todellinen yhtiön mies tai nainen. Saattaa kuitenkin varmistella uupumiseen asti.

4. Tuumailija

Sanoo: ”Kattellaan, mitä tästä seuraa. Voitko vielä kerrata mitä viime kuun infossa sanottiin?”

Tekee: Odottelee, on kärsivällinen. Saattaa odottaa, että joku muu hoitaa asiat.

5. Huolestunut

Ei sano yleensä juuri mitään, mutta ajattelee: ”Koska irtisanomiset alkavat? Nyt kai menetän keräämäni ylityövapaat?”

Tekee: Stressaantuu. Saattaa osata tulkita organisaation vaikeitakin tunnetiloja ja tarjota niihin ratkaisuja.

6. Kuopankaivaja

Sanoo: ”Vaikka kukaan ei sitä myönnäkään, oikeasti tässä on takana se, että…”

Tekee: Kampittaa ja kylvää epäluottamusta. Toisaalta osaa löytää kaikkein yllättävimmät näkökulmat, joita muutoksessa pitäisi huomioida.

Oma kokemus tai jonkun blogi voi vahingossa auttaa muutostyössä, mutta pyörä on silti keksimisen sijaan helpompi hakea (kirja)kaupasta. Lue siis esimerkiksi nämä:

  • Paul Gibbons: The Science of Successful Organizational Change
  • Jennifer Ernery: Leading for Organizational Change
  • Panu Luukka: Yrityskulttuuri on kuningas