Mitä olen oppinut konserneista 20 vuodessa? Ison asiantuntijaorganisaation onnistumisen määrittelevät merkitys, kulttuuri ja tiimi
Päätin irtisanoutua työstäni ja lähteä etsimään uusia seikkailuja. Muutos osuu sattumalta ajankohtaan, jossa minulle tulee täyteen 20 vuotta yhtäjaksoista työuraa eri mediakonsernien palkkalistoilla. Konsernit ovat erilaisia ja toisilla toimialoilla erot voivat olla vieläkin suurempia, mutta väitän silti, että muutama oma havaintoni ja reppuun kertynyt oppi istuu useimpiin asiantuntijaorganisaatioihin.
Ison organisaation pahin virhe on päästää tekijät etääntymään merkityksestä
Eräs yritysjohtaja sanoi minulle äskettäin, että “tämä jatkuva puhe työn merkityksellisyydestä on kai vähän muotijuttu”. En voisi olla enemmän eri mieltä. Työn merkityksellisyys ei ole hippeilyä eikä hempeilyä, vaan tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, miten tärkeäksi yksittäinen tekijä mieltää oman työnsä ja miten suurta vaikutusta kokee päivittäisellä ponnistelullaan olevan. Voi olla, että joskus menneinä vuosikymmeninä tekijöille riitti työn merkitykseksi säännöllinen liksa tai horisointissa kimmeltävä eläke, mutta aivan taatusti ei riitä enää (etenkin kun kumpaakaan ei oikein mikään firma enää täysin kirkkain silmin pysty lupaamaan).
Hyviä tapoja hukata työn merkitys yksittäiseltä tekijältä tai tiimiltä:
- Isot hankkeet, joista päätetään jossain muualla tai niin lavealti, että yksittäinen ääni hukkuu kakofoniaan.
- Visio tai tavoite, johon arjen työtehtäviä on vaikea linkittää tai vaikutus on tosi etäinen tai hidas.
- Ylätason lukujen seuranta, jolloin tiimin tai tekijän onnistuminen (tai ajan tai rahan törsääminen) häviää numeromereen.
Disruptio ja kasvu syntyy tarvittaessa isonkin organisaation sisältä startup-henkisestä kiihkosta ja työn imusta, joka voi vaatia sen, että organisaation sisäinen kilpailu ja näennäinen päällekkäistyö ja “tehottomuus” sallitaan. Usein on silti helpompaa (ja houkuttelevaa) laskea säästö sille, mitä vaikka toimintatapojen tai järjestelmien yhtenäistämisellä saadaan aikaan kuin sille, mitä tiimien itsenäisyys ja matalan tason tavoitteistus työtehona ja sitoutumisena voi tuottaa. Pitäisi kuitenkin muistaa, että ison yhteiseen tai yhtenäiseen tähtäävän hankkeen läpivienti ja sisäistäminen voi syödä niin paljon työaikaa, että “investoinnin kuoletus” vie todellisuudessa kauemmin kuin uuden mallin elinkaarta riittää.
Ja kyllä, olen ainakin puolet työurastani vetänyt erilaisia yhtenäistämishankkeita. Ne eivät kaikki ole olleet virheitä, mutta aika moni on osoittautunut lopulta …noh, tuskin ainakaan liiketoiminnan kasvun avaintekijäksi. Tärkeintä on kuitenkin muistaa, että moni yhteisen ja yhtenäisen projekti olisi mahdollista hoitaa merkitystä hukkaamatta, kunhan se ei unohdu heti ensimetreillä.
Mikään organisaatiorakenne ei ole toista parempi – yritys kukoistaa tai kärvistelee yrityskulttuurin varassa
Vaikka olen lukenut kymmeniä, ehkä satoja työelämäkirjoja, en vuosikausiin aidosti uskonut yrityskulttuuriin liiketoiminnan menestystä ohjaavana voimana. Sitten siirryin organisaatioon, jossa oli itselleni täysin vieras yrityskulttuuri – läpeensä inhimillinen ja luottavainen, lähes yliampuvan innostunut ja energinen – ja sitä myös tietoisesti rakennettiin. Sisäisen kulttuurin tuottaman fiiliksen vaikutus sekä yksilöihin että tiimeihin oli ällistyttävän suuri kaikilla tekemisen tasoilla yksilöstä EBITiin.
Yhtä tärkeä oppi tuli toisesta organisaatiosta, jossa vuosien takaisen autoritaarisen johtamisen jäljet näkyivät erittäin vahvana sisäisenä kulttuurina – pelkoina, epäluuloina, vastakkainasetteluina ja salailuna -, vaikka alkuperäiset syyt oli jo aikaa sitten poistettu. Vanhaa yrityskulttuuria oli uskomattoman vaikea raaputtaa pinnoilta, kun se kerran oli päästetty juurtumaan.
Yrityskulttuuria voi suunnitelmallisesti rakentaa, mutta se on samalla jonkinlainen villihevoslauma, joka voi viedä vähän arvaamattomaankin suuntaan ja joka todellakin on tärkeämpi johdettava kuin tuotteet, organisaatiokaaviot tai eurot.
Esihenkilö ja tiimi on kaiken ydin
Vaikka edellä sanoin, että työn merkitys ja yrityskulttuuri ovat tärkeimmät suurten yritysten menestykseen vaikuttavat tekijät (ja joista pienissä yrityksissä tarvitsee harvemmin kantaa isosti huolta), myös tiimeillä ja tiimien vetäjillä on väliä.
Olen vetänyt tiimejä ja kuulunut tiimeihin, joiden koko on vaihdellut parista henkilöstä yli 50:een. Olen ollut hyvä ja huono esihenkilö ja saanut sekä surkeaa että erinomaista esihenkilöpalvelua. Minulla on ollut useita tiimejä ja useita esihenkilöitä yhtä aikaa. Kokemusta on siitäkin, että joko tiimi tai esihenkilö ovat olleet olemassa lähinnä teoriatasolla. Esihenkilönä ja alaisena kehittyminen on ollut koko tähänastisen työurani vaikein rasti ja jos johonkin soisi paukkuja laitettavan, näiden molempien jatkuvaan, aktiiviseen kehittämiseen. (Anekdootti: olen osallistunut joka vuosi erilaisiin esihenkilökoulutuksiin mutta en ikinä yhteenkään alaistaitokoulutukseen)
En usko itseohjautuvuuteen vaikka uskonkin itsensä johtamiseen. En usko myöskään johtajattomuuteen, vaikka en uskokaan perinteiseen, jyrkän hierarkkiseen johtajuuteen. Jokaisessa vähänkään suuremmassa joukossa tarvitaan tiimejä, joihin tekijät voivat kiinnittyä, ja sen lisäksi tarvitaan esihenkilöitä, jotka auttavat tiimejä onnistumaan. Ihanteellinen tiimikoko on laskettavissa yhden käden sormilla. Lisäksi pitäisi olla ihan selvää, että matriisitiimi ole sama kuin oikea tiimi eikä matriisijohtaja poista oikean esihenkilön tarvetta. Melkein mikä tahansa työ on lopulta ennen kaikkea ihmissuhdetyötä.
