Yrityskulttuuri tuli itselleni näkyväksi ensimmäistä kertaa vasta kun vaihdoin ensimmäistä kertaa työpaikkaa. Olin ehtinyt työskennellä 19 vuotta samassa yhtiössä ja vaikka olin kiertänyt peräti 9:ssä eri roolissa eri puolilla isoa taloa, en silti ollut tajunnut kelluneeni koko ajan pitkälti samassa kulttuurissa.
Yrityskulttuuri tuli esiin vasta kontrastien kautta.
Tänään olen kiertänyt jo neljässä isossa yhtiössä ja olen jo melko harjaantunut sanomaan, missä yrityskulttuurin ensimmäisenä näkee. Se on siis mahdollista nähdä, jos tietää mitä etsiä. Yrityskulttuuri tulee näkyväksi esimerkiksi
- Siinä, miten ihmiset puhuvat kahvipöydässä.
- Siinä, miten viestitään isoilla yhteisillä kanavilla Teamsissa tai Slackissa.
- Siinä, mitä tapahtuu Teams-palaverin chatissa palaverin aikana (ja muilla kanavilla + privana samanaikaisesti).
- Siinä, minkälaisia reaktioita ison pomon lähettämään viestiin tulee.
- Siinä, miten ihmiset toimivat odottaessaan jotain – palaveria neukkarin edustalla, kahvia automaatilla tai yhteisen infon alkamista.
- Siinä, minkälainen on organisaatiossa kiertävän huhun kiertorata ja elinkaari.
Kuten kaikki työelämäteokset sanovat, yrityskulttuuri ei ole sitä, mitä ihmiset sanovat, vaan sitä, miten he toimivat. Yrityskulttuuri ei ole tunnetila vaan pikemminkin vireystila: se aallonpituus, jolle henkilöstö on virittäytynyt. Aallonpituus on harvoin kuvattavissa yhdellä sanalla, mutta erilaisia adjektiiveja siihen voi silti liittää. Joskus ne ovat negatiivispainotteisia, esimerkiksi jarruttava, epäluuloinen tai alistunut. Joskus vireys taas on vahvasti posiitivisen puolella, kuten utelias, energinen tai kunnianhimoinen.
Mitä väliä tällä sitten on? Valtavasti. Yrityskulttuuri on se voima, joka sitouttaa ihmiset työpaikkaansa ja sen tavoitteisiin ja vetää uusia osaajia sisään taloon. Se on myös voima, joka voi ajaa heidät pois. Parhaimmillaan yrityskulttuuri on turvaverkko, joka kannattelee organisaation yli vaikeistakin paikoista ja siivittää sen kasvuun – ja pahimmillaan se voi romuttaa kasvun ja innovaatiokyvyn, vaikka muuten asiat olisivat kunnossa.
Vaikka organisaatioon rakentunut yrityskulttuuri on kokemuksen avulla mahdollista tunnistaa ja sitä voi myös analysoida, sen voimaa on todella vaikea vastustaa. Vielä vaikeampaa sitä on aktiivisesti johtaa. Yrityskulttuuri kun ei rakennu eikä lakkaa käskemällä eikä edes ohjeistamalla, strategiaan tai arvoihin kirjaamalla tai millään palaverilla.
Olen onnekseni päässyt näkemään (myös) huikeaa yrityskulttuurityötä, joka on aidosti kehittänyt organisaation taajuutta positiiviseen suuntaan. Tästä listasta voit itsekin arvioida, tehdäänkö sun työpaikallasi määrätietoisesti työtä halutun, yrityksen arvoja ja tavoitteita tukevan yrityskulttuurin rakentamiseksi.
Kasvua ja hyvinvointia tukevan yrityskulttuurin rakentaminen on esimerkiksi tätä:
- Ylin johto tekee, ei vain sano. Jokainen viesti, jokainen palaveri, jokainen päätös viritetään tietoisesti halutulle taajuudelle. ”Teen itse aktiivisesti, en vain näytä ja kehota. En odota, että ihmiset lukevat ajatuksiani.” Tähän sisältyy myös säännöllinen jälkireflektointi: ”Minkälaisen viestin tämä tilanne välitti, mitä pitäisi säätää jatkossa”.
- Kulttuuria ja arvoja sanoitetaan ääneen. Muistan loppuelämäni, kuinka HR-asiantuntija totesi palaverissa, että ”here we try to assume good intentions”. Se oli suunnattu minulle ja osui kohteeseensa. Vähintään siinä hetkessä lakkasin spekuloimasta ikäviä ja oppi jäi mieleen pysyvästi. ”Täällä pyrimme olettamaan, että muilla on hyvät aikomukset” oli paitsi mielettömän kaunis ajatus, myös tietoisesti valittu linja, joka tehtiin näkyväksi.
- Lähtökohta on aina luottamus. Vähän kuten edellä, mutta niin, että työyhteisössä odotetaan aina ihmisten ensisijaisesti haluavan itse toimia oikein ilman että sitä pitää erikseen pyytää tai käskeä. Ohjeistukset, koulutukset, käytännöt ja kaikki viestintä suunnataan fiksulle aikuiselle, joka osaa ajatella. Poikkeamat eli luottamuksen rikkomiset käsitellään poikkeamina: erikseen ja mieluiten kahdenvälisesti.
- Tavoitteena on tasapuolisuus, ei tasapäistäminen. Yrityksen käytännöt sovitetaan palvelemaan ihmisiä ja tiimejä, eikä toisinpäin. Yksikään sääntö ei tule ilman joustovaraa tai poikkeuksia.
- Tiimit saavat tukea. Harva kiinnittyy yhtiöön, etenkään isoon, kuten useimmat kiinnittyvät tiimiinsä. Tiimeille ja niiden vetäjille tarjotaan pelimerkkejä rakentaa omaa tiivistä yhteisöään, itsenäisesti. Pelimerkit eivät ole kaikilla samoja: toiset haluavat käydä keilaamassa, toiset löytävät toisensa sekoilusta Slack-kanavalla, kolmannet tarvitsevat runsaasti hiljaista työskentelyaikaa. Isommassa mittakaavassa yksi tiimi voi kaivata vauhtia ja vauhdittamista, toisen pitää saada keskittyä perusprosessin sujuvoittamiseen. Tiimi tietää kyllä, miten onnistua, jos sille annetaan lupa, tilaa ja tukea.
- Viestintää on paljon, etenkin johdolta. Mikään ei ruoki negatiivista taajuutta niin hyvin kuin tiedon puute. Mikä estää toimitusjohtajaa tai johtoryhmää pitämästä joka viikko ask me anything -varttia? Kertomasta asioistaan Slack-kanavalla joka päivä? Istumaan kahvilla työntekijöiden joukossa? Yksisuuntainen paasaus intrassa tai videolla ei riitä.
- Ongelmiin tartutaan heti. Tarttuminen ei tarkoita ajamista puskutraktorilla ovesta sisään, vaan megalomaanisen eskalation sijaan se on hihasta nappaamista, nopeaa keskustelua, napakkaa mutta kunnioittavaa pysäyttämistä. Nopeus on tärkeämpää kuin reaktion koko tai edes ongelman seuraukset tai ratkaisut: ”täällä ei ole ok toimia noin”.
- Kysymyksiin vastataan aina (kärsivällisesti). Yksi omaksuu uuden asian heti, toinen kolmen kuukauden päästä. Kysymykset tulevat omaksumisen tahdissa ja siten toistuvat jopa kymmeniä kertoja. Positiivista virettä tavoittelevassa organisaatiossa jokainen pienenkin projektin tai tiimin vetäjä psyykataan siihen, että kärsivällinen ja korrekti vastaaminen on oleellinen osa työtä, ei ylimääräistä pakkopullaa. Kysymisen tukeminen tukee uskaltamista myös niissä tilanteissa, kun kysymisen sijaan tarve on haastaa.
- Onnistumisia juhlitaan. Mikään ei ole niin kustannustehokasta työtehon buustaamista kuin julkinen kiitos. Onnistumisten pitäisi linkittyä tavoitteisiin ja niitä pitäisi nostaa kaikkien nähtäville.
- Virheiden myöntäminen on vakiintunut toimintatapa. Myös epäonnistuminen voi olla nostamisen arvoinen onnistuminen, ja tehdyt virheet myönnetään selkä suorana. Virheiden sattuessa ei metsästetä syyllisiä ”teloitettavaksi” vaan etsitään tiimityönä ratkaisuja ja korjausliikkeitä.
Mitä lisäisit listaan?
