Täyden kympin rekry – löydä paras ja tee vaikutus kaikkiin

28.5.2025 | Työelämä

Jokainen osaa rekrytoida – mutta harva osaa rekrytoida hyvin. Miten tehdään täyden kympin rekry? Rekryn saa kyllä maaliin ilman näitäkin säätöjä, mutta jos haluat saada parhaan tyypin ja tehdä samalla vaikutuksen jokaiseen hakijaan, menet rimasta yli etkä ali.

Olemme monivuotisen kollegani Minna Vallon kanssa kerryttäneet paljon kokemusta rekrypöydän molemmilta puolilta ja siksi teimme nyt listan, jonka avulla työantajamielikuva nousee rekryn myötä mitättömyydestä tähtitieteellisiin sfääreihin.

Täyden kympin rekryssä

1. Hakuilmoituksessa kerrotaan rekryprosessin vaiheet ja mielellään myös tavoiteaikataulu.

2. Hakuilmoituksessa kerrotaan palkkahaitari, palkkaperusteet ja oleelliset edut.

3. Hakuilmoituksessa kerrotaan esihenkilön nimi ja roolin sijoittuminen organisaatiossa. Esihenkilö on varannut aikaa hakijoiden yhteydenotoille.

4. Rekryprosessin jokainen vaihe – haastattelu, ennakkotehtävä, soveltuvuusarvio jne. – suunnitellaan niin, että niistä hyötyy sekä rekrytoija että hakija. Hakijan on yhtä tärkeää oppia koko ajan lisää yrityksestä, sen ihmisistä ja kulttuurista kuin rekrytoijien hakijoista. Haastattelu ei ole koe eikä kuulustelu vaan dialogi. Rekry on kahden kauppa.

5. Rekryprosessin vaiheet mietitään niin, että ne eivät tarpeettomasti rajaa ulos potentiaalisia hakijoita. Esimerkiksi työläät ennakkotehtävät voivat olla työssäkäyville ajankäytöllisesti mahdoton rasti ja läsnätapaamisten järjestelyt esimerkiksi pitkämatkalaisille perheellisille hankalia. Rekryprosessi ei ole uhrautumiskoe, muista kunnioittaa hakijan aikaa.

6. Rekryprosessin vaiheet, myös erilaiset kontaktoinnit, kalenteroidaan rekrytiimille jo ennen rekryn avaamista. Samat vaiheet kalenteroidaan hakijoille sitä mukaa kun prosessi etenee – esimerkiksi ”soitamme sinulle ensi viikolla” olisi oikeammin kalenterimerkintä ”soitamme sinulle tiistaina kello 13-13.30”.

7. Kaikista muutoksista aikatauluun tiedotetaan hakijoille viipymättä. Tekstarikin riittää. Liikaa ei voi viestiä.

8. Kun hakija putoaa rekryprosessista, hänelle viestitään heti, eikä jätetä ketään odottamaan, että parhaat hakijat vastaavat puhelimeen, tulevat haastatteluun tai allekirjoittavat sopimuksen. Hylättyjä hakijoita on aina mahdollista kontaktoida uudestaan, jos ykkösvalinta tekee oharin.

9. Hakijoiden hylkääminen pitää voida perustella yksilöllisesti. Jos hakijoita on satoja, ihan jokaiselle ekassa pudotuksessa rannalle jääneelle ei yleensä ole mahdollista kirjoitella yksilöllistä viestiä, mutta vähintään kysyttäessä perustelut pitää löytää. Prosessissa edenneet ansaitsevat hylkäysperustelut henkilökohtaisesti.

10. Lopuksi rekryprosessiin osallistuneille (vähintään ekasta vaiheesta selvinneille) lähetetään anonyymi palautekysely, ja organisaatio ottaa palautteista opikseen.

Tietenkään emme ole itse onnistuneet aina – ehkä koskaan? – kympin arvoisesti. Toivottavasti ensi kerralla!

Hyvin hoidetut potkut ovat palvelus taloon jääville

14.5.2025 | Työelämä

Järjestetäänkö teillä irtisanotuille läksiäiset? Lähtevätkö potkut saaneet haikeuden vai katkeruuden kyynelet silmissä? Muutosneuvottelut ovat ihan arkea useimmissa yrityksissä, eikä irtisanomista voi enää mitenkään pitää tavattomana työelämäkokemuksena. Silti potkut hoidetaan luvattoman usein luvattoman huonosti.

Tiedän, koska olen itsekin tehnyt niin.

Tiedän, koska olen itsekin tullut irtisanotuksi.

Tiedän, koska irtisanomistilanteet ovat olleet vaikeinta mitä olen työelämässä kokenut.

Sanotaan ensin tämä hyvin painokkaasti: Hyvin hoidettu lähtö on palvelus lähtijälle, mutta vielä tärkeämmin se on palvelus taloon jääville. Huono lähtö taas on taloon jääville viesti siitä, että ihmisistä –heistäkään – ei täällä piitata pätkän vertaa. Hyvään on siis monta syytä tähdätä.

Hyvät potkut syntyvät (ainakin) tällä reseptillä

  1. Tieto irtisanomisesta tulee nopeasti suoraan irtisanottavalle itselleen, eikä sitä ei ole mahdollista ”vahingossa” päätellä infon organisaatiokaaviosta. ”Oho, en löydä itseäni tuolta enää.”
  2. Irtisanominen hoidetaan kasvokkain, ja se on mahdollisimman kiireetön ja yksityinen tilaisuus. Aikaa käytetään niin paljon kuin asioiden sisäistäminen vaatii. (Kuinka paljon? Sitä ei voi yleensä etukäteen tietää)
  3. Irtisanomistilanteeseen kannustetaan ottamaan tukihenkilö mukaan, eikä lähtijää jätetä yksin sen jälkeen.
  4. Irtisanotulle tarjotaan reilut sopimusehdot yksilön ja työyhteisön etu edellä. Etua ei mitata vain rahassa. Irtisanotulle tarjotaan mahdollisuus harkita rauhassa, jos vaihtoehtoja (esim. sopimuspaketteja) tarjotaan. Rauhassa = päiviä, ei tunteja.
  5. Irtisanomisen yhteydessä tarjotaan mahdollisuus antaa ja saada palautetta. Palautekeskustelu voidaan sopia myös myöhempään ajankohtaan, jolloin irtisanottu ehtii toipua järkytyksestä ja koota ajatuksensa. Työnantajan pitää olla valmis ottamaan vastaan myös mahdollinen katkera tilitys sortumatta samaan.
  6. Jos työnteko loppuu heti, irtisanotulle tarjotaan mahdollisuus halutessaan järjestää asiat rauhassa: siivota pöytä, tyhjentää koneelta henkilökohtaiset tiedostot, kontaktoida kollegat ja asiakkaat jne.
  7. Irtisanotulle tarjotaan mahdollisuus hyvästellä työyhteisö rauhassa, esim. läksiäiset lähtijän toiveiden mukaan.
  8. Lähtöön liittyvät asiat – lopputili, lomat, laitteet, työtodistukset – jne. hoituvat selkeän prosessin mukaan ja tästä tulee myös lähtijälle heti kirjalliset ohjeet tai vaikka Q&A-dokumentti.
  9. Irtisanotulle tarjotaan mahdollisuus palata myöhemmin mihin tahansa asiaan.
  10. Lähtijästä puhutaan vain hyvää jälkikäteen. Esihenkilö ja lähimmät kollegat haluavat ja muistavat kysellä vointia ja kuulumisia myös lähdön jälkeen.

Irtisanoessani muita olen onnistunut kehittymään, mutta kymmenen pisteen suoritukseen en ole päässyt koskaan. Yhä riittää opittavaa, ehkä loputtomasti. Itse sain yhden pisteen potkut, joka sekin kannustaa nostamaan tätä teemaa edelleen. Fudut eivät ole helppo laji.

Monenko pisteen potkut sä sait?

Änkyrä on muutosjohtajan paras kaveri

12.3.2025 | Työelämä

Jokainen johtaja ja esihenkilö taitaa tunnistaa joukoistaan sen tyypin, jonka käsi nousee pystyyn jo ennen kuin esitysmateriaalin toinen sivu on päästy loppuun. Sen, jolla on aina paljon kysyttävää – ja ehkä myös ikävä kriittinen sävy. Miksi muka? Miksi ei vieläkään? Miksi taas?

Änkyrä eli aktiivisesti kriittisiä kysyvä tai uutta kyseenalaistava on helppo työntää lokeroon, jonka nimilapussa lukee ”taas tuo tyyppi”. Änkyrä on kuitenkin muutosjohtajan tärkein peili tai vastinpari.

Änkyrä nimittäin usein

  • sanoittaa asiat, joita iso joukko muita miettii, muttei uskalla sanoa ääneen.
  • toimii vastavoimana, jos organisaatio on vaarassa kallistua hymistelyyn tai samanmielisten koneistoksi.
  • jarruttaa muutoksen etenemistä, mikä on hitaiden (mutta hiljaisten) osallistujien näkökulmasta usein täysin välttämätöntä.
  • paljastaa ongelmat eli tuottaa kriittisen tärkeitä havaintoja.

Olen itse usein tuskaillut änkyröiden kanssa. Vähintään yhtä usein olen itse ollut se änkyrä. Siksi tiedän ainakin vähän tästä:

 

Miten änkyrä valjastetaan organisaation voimavaraksi:

  • Mieti ensin, miksi änkyrä änkyröi? Onko taustalla tarkkaa havainnointia – vai kenties luottamuspulaa? Hyvin usein kyse on myös jälkimmäisestä. Luottamusta ei voi käskeä, vaan se rakennetaan ajassa ja aktiivisella työllä, ennen kaikkea jatkuvalla dialogilla mutta myös esimerkiksi seuraavia pykäliä noudatellen.
  • Vastaa änkyrän esittämiin kysymyksiin ja mielellään niin, että viesti valuu lopulta myös muulle organisaatiolle eli niille piiloänkyröille. Vastaamisen vaatimus voi tuntua itsestään selvältä, mutta ei silti suinkaan aina toteudu. Sivuuttaminen on sitä yleisempää, mitä aktiivisempi kysyjä on kyseessä. ”Taas se sama ärsyttävä huutelee.”
  • Toista ja perustele, mielellään loputtomasti. Jatkoa edelliseen, mutta ilman että edes tarvitaan änkyrää kysymään – jos jollain on tarvetta kysyä, viestintä on yleensä epäonnistunut tai riittämätöntä. Viesti lisää!
  • Keskity tavoitteisiin (ja välitavoitteisiin). Mikään muutos ei ole koskaan yltänyt täydellisyyteen, joten kaikkiin kyseenalaistuksiin ei siksi voikaan olla tyhjentäviä vastauksia – paitsi jos lähdet tavoitteista. Esimerkiksi ”Tavoitteemme on 95% tulos” kertoo, että osa ongelmista kuuluu hyväksyttyyn virhemarginaaliin ja ”ensimmäisessä vaiheessa toteutamme a ja b” rajaa toistaiseksi pois ongelmat c ja d.
  • Ohjaa kohti ratkaisukeskeisyyttä eli ei ”miksei tämä toimi” vaan ”voisiko tämä toimia niin, että…” Huomaa kuitenkin, ettei ratkaisujen edellyttäminen ole välttämättä kohtuullista. Jos aina odotetaan, että mukana on ratkaisu, se voi käytännössä vaientaa uskalluksen nostaa ongelmia esiin. Ei kaikilla voi olla kokonaiskuvaa ja käsitystä vaihtoehdoista, vaikka ikävien ongelmien kanssa taistelisivatkin.
  • Osallista änkyrä virallisesti eli ”tee itte sitten niin että tulee hyvä”. Tämä ei tietenkään saa olla kosto änkyröinnistä, vaan sen pitää lähteä aidosta halusta hyödyntää kriittinen katse. Osallistuminen avartaa myös änkyrän näkymiä.
  • Auta myös muita avaamaan suunsa, ettei saman änkyrän aina tarvitse. Matalalla kynnyksellä sen voi toteuttaa vaikka ”hatuilla” – nimetään palaveriin puoltaja ja kriitikko, jotka sanoittavat näitä näkökulmia omista näkemyksistään riippumatta.
  • Vaienna vasta kun olet aivan varma, että mikään edeltävistä ei enää auta. Silloinkin sanoita ensin, miksi ja mistä jankuttamisen pitää loppua. Varo visusti, ettet vaienna änkyrää vahingossa kokonaan – ”toivon, että asia x on nyt käsitelty niin että molemmat ymmärrämme tilanteen ja voimme keskustella jatkossa muista asioista”. 

Näin rakennetaan yrityskulttuuria, joka tuntuu ja näkyy – hyvältä ja kauas

19.2.2025 | Työelämä

Yrityskulttuuri tuli itselleni näkyväksi ensimmäistä kertaa vasta kun vaihdoin ensimmäistä kertaa työpaikkaa. Olin ehtinyt työskennellä 19 vuotta samassa yhtiössä ja vaikka olin kiertänyt peräti 9:ssä eri roolissa eri puolilla isoa taloa, en silti ollut tajunnut kelluneeni koko ajan pitkälti samassa kulttuurissa.

Yrityskulttuuri tuli esiin vasta kontrastien kautta. 

Tänään olen kiertänyt jo neljässä isossa yhtiössä ja olen jo melko harjaantunut sanomaan, missä yrityskulttuurin ensimmäisenä näkee. Se on siis mahdollista nähdä, jos tietää mitä etsiä. Yrityskulttuuri tulee näkyväksi esimerkiksi 

  • Siinä, miten ihmiset puhuvat kahvipöydässä.
  • Siinä, miten viestitään isoilla yhteisillä kanavilla Teamsissa tai Slackissa.
  • Siinä, mitä tapahtuu Teams-palaverin chatissa palaverin aikana (ja muilla kanavilla + privana samanaikaisesti).
  • Siinä, minkälaisia reaktioita ison pomon lähettämään viestiin tulee.
  • Siinä, miten ihmiset toimivat odottaessaan jotain – palaveria neukkarin edustalla, kahvia automaatilla tai yhteisen infon alkamista.
  • Siinä, minkälainen on organisaatiossa kiertävän huhun kiertorata ja elinkaari.

Kuten kaikki työelämäteokset sanovat, yrityskulttuuri ei ole sitä, mitä ihmiset sanovat, vaan sitä, miten he toimivat. Yrityskulttuuri ei ole tunnetila vaan pikemminkin vireystila: se aallonpituus, jolle henkilöstö on virittäytynyt. Aallonpituus on harvoin kuvattavissa yhdellä sanalla, mutta erilaisia adjektiiveja siihen voi silti liittää. Joskus ne ovat negatiivispainotteisia, esimerkiksi jarruttava, epäluuloinen tai alistunut. Joskus vireys taas on vahvasti posiitivisen puolella, kuten utelias, energinen tai kunnianhimoinen.

Mitä väliä tällä sitten on? Valtavasti. Yrityskulttuuri on se voima, joka sitouttaa ihmiset työpaikkaansa ja sen tavoitteisiin ja vetää uusia osaajia sisään taloon. Se on myös voima, joka voi ajaa heidät pois. Parhaimmillaan yrityskulttuuri on turvaverkko, joka kannattelee organisaation yli vaikeistakin paikoista ja siivittää sen kasvuun – ja pahimmillaan se voi romuttaa kasvun ja innovaatiokyvyn, vaikka muuten asiat olisivat kunnossa.

Vaikka organisaatioon rakentunut yrityskulttuuri on kokemuksen avulla mahdollista tunnistaa ja sitä voi myös analysoida, sen voimaa on todella vaikea vastustaa. Vielä vaikeampaa sitä on aktiivisesti johtaa. Yrityskulttuuri kun ei rakennu eikä lakkaa käskemällä eikä edes ohjeistamalla, strategiaan tai arvoihin kirjaamalla tai millään palaverilla.

Olen onnekseni päässyt näkemään (myös) huikeaa yrityskulttuurityötä, joka on aidosti kehittänyt organisaation taajuutta positiiviseen suuntaan. Tästä listasta voit itsekin arvioida, tehdäänkö sun työpaikallasi määrätietoisesti työtä halutun, yrityksen arvoja ja tavoitteita tukevan yrityskulttuurin rakentamiseksi.

 

Kasvua ja hyvinvointia tukevan yrityskulttuurin rakentaminen on esimerkiksi tätä:

  • Ylin johto tekee, ei vain sano. Jokainen viesti, jokainen palaveri, jokainen päätös viritetään tietoisesti halutulle taajuudelle. ”Teen itse aktiivisesti, en vain näytä ja kehota. En odota, että ihmiset lukevat ajatuksiani.”  Tähän sisältyy myös säännöllinen jälkireflektointi: ”Minkälaisen viestin tämä tilanne välitti, mitä pitäisi säätää jatkossa”.
  • Kulttuuria ja arvoja sanoitetaan ääneen. Muistan loppuelämäni, kuinka HR-asiantuntija totesi palaverissa, että ”here we try to assume good intentions”. Se oli suunnattu minulle ja osui kohteeseensa. Vähintään siinä hetkessä lakkasin spekuloimasta ikäviä ja oppi jäi mieleen pysyvästi. ”Täällä pyrimme olettamaan, että muilla on hyvät aikomukset” oli paitsi mielettömän kaunis ajatus, myös tietoisesti valittu linja, joka tehtiin näkyväksi.
  • Lähtökohta on aina luottamus. Vähän kuten edellä, mutta niin, että työyhteisössä odotetaan aina ihmisten ensisijaisesti haluavan itse toimia oikein ilman että sitä pitää erikseen pyytää tai käskeä. Ohjeistukset, koulutukset, käytännöt ja kaikki viestintä suunnataan fiksulle aikuiselle, joka osaa ajatella. Poikkeamat eli luottamuksen rikkomiset käsitellään poikkeamina: erikseen ja mieluiten kahdenvälisesti.
  • Tavoitteena on tasapuolisuus, ei tasapäistäminen. Yrityksen käytännöt sovitetaan palvelemaan ihmisiä ja tiimejä, eikä toisinpäin. Yksikään sääntö ei tule ilman joustovaraa tai poikkeuksia.
  • Tiimit saavat tukea. Harva kiinnittyy yhtiöön, etenkään isoon, kuten useimmat kiinnittyvät tiimiinsä. Tiimeille ja niiden vetäjille tarjotaan pelimerkkejä rakentaa omaa tiivistä yhteisöään, itsenäisesti. Pelimerkit eivät ole kaikilla samoja: toiset haluavat käydä keilaamassa, toiset löytävät toisensa sekoilusta Slack-kanavalla, kolmannet tarvitsevat runsaasti hiljaista työskentelyaikaa. Isommassa mittakaavassa yksi tiimi voi kaivata vauhtia ja vauhdittamista, toisen pitää saada keskittyä perusprosessin sujuvoittamiseen. Tiimi tietää kyllä, miten onnistua, jos sille annetaan lupa, tilaa ja tukea.
  • Viestintää on paljon, etenkin johdolta. Mikään ei ruoki negatiivista taajuutta niin hyvin kuin tiedon puute. Mikä estää toimitusjohtajaa tai johtoryhmää pitämästä joka viikko ask me anything -varttia? Kertomasta asioistaan Slack-kanavalla joka päivä? Istumaan kahvilla työntekijöiden joukossa? Yksisuuntainen paasaus intrassa tai videolla ei riitä.
  • Ongelmiin tartutaan heti. Tarttuminen ei tarkoita ajamista puskutraktorilla ovesta sisään, vaan megalomaanisen eskalation sijaan se on hihasta nappaamista, nopeaa keskustelua, napakkaa mutta kunnioittavaa pysäyttämistä. Nopeus on tärkeämpää kuin reaktion koko tai edes ongelman seuraukset tai ratkaisut: ”täällä ei ole ok toimia noin”.
  • Kysymyksiin vastataan aina (kärsivällisesti). Yksi omaksuu uuden asian heti, toinen kolmen kuukauden päästä. Kysymykset tulevat omaksumisen tahdissa ja siten toistuvat jopa kymmeniä kertoja. Positiivista virettä tavoittelevassa organisaatiossa jokainen pienenkin projektin tai tiimin vetäjä psyykataan siihen, että kärsivällinen ja korrekti vastaaminen on oleellinen osa työtä, ei ylimääräistä pakkopullaa. Kysymisen tukeminen tukee uskaltamista myös niissä tilanteissa, kun kysymisen sijaan tarve on haastaa.
  • Onnistumisia juhlitaan. Mikään ei ole niin kustannustehokasta työtehon buustaamista kuin julkinen kiitos. Onnistumisten pitäisi linkittyä tavoitteisiin ja niitä pitäisi nostaa kaikkien nähtäville.
  • Virheiden myöntäminen on vakiintunut toimintatapa. Myös epäonnistuminen voi olla nostamisen arvoinen onnistuminen, ja tehdyt virheet myönnetään selkä suorana. Virheiden sattuessa ei metsästetä syyllisiä ”teloitettavaksi” vaan etsitään tiimityönä ratkaisuja ja korjausliikkeitä.  

Mitä lisäisit listaan?

 

Mukavat muutosneuvottelut? Kolme totuutta yyteestä

13.2.2025 | Työelämä

Muutosneuvottelu, tuo nykytyöelämän säännöllinen ei-toivottu vieras. Suomessa aloitetaan jokaisena työpäivänä laskennallisesti kymmeniä muutosneuvotteluita, joten kukapa meistä ei olisi tätä herkkua saanut maistaa – osa jopa pahoinvointiin asti.

Omat seikkailuni muutosneuvottelumaailmoissa ovat valitettavan moninaisia, voisin jopa konkariksi itseäni tituleerata. Tässä tulee nyt yt-piirileikeistä muutama keskeinen totuus, jotka omaan reppuun on tullut haalittua ja jotka myös usein tuppaavat unohtumaan.

 

1. Muutosneuvottelu koskee aina kaikkia

Suuremmissa yhtiöissä muutosneuvottelu rajataan usein kohdistumaan tiukasti niihin työtehtäviin tai tiimeihin, joihin muutostarvekin kohdistuu – ja hyvä niin. On aivan kohtuutonta kuormittaa yhtään ylimääräisiä ihmisiä huolella tulevaisuudesta tai työpaikastaan. Helposti kuitenkin lipsahtaa mielistä, että muutosneuvottelu koskee silti aivan kaikkia tai vähintään useimpia henkilöitä läpi koko organisaation.

Neuvottelun kohteena olevilla on aina muissa tiimeissä työkavereita tai säännöllisen yhteistyön kumppaneita. Samoin mahdollisilla organisoitumis- tai tuotemuutoksilla on helposti heijastusvaikutuksia muuhun organisaatioon. Typerä virhe on kommunikoida muutosneuvottelun aikana ainoastaan sille sakille, joka neuvottelupöydässä on edustettuna ja jättää muu väki jauhamaan huhumyllyä.

Hyvä muistaa sekin, että jokaista muutosneuvotteluun liittyvää liikahdusta koko organisaatio seuraa sillä ajatuksella, että ”tämä voisi tapahtua minulle”. Kohtele siis huonosti yhtä työntekijää ja kaikkia alkaa pelottaa – ja sama (onneksi) toisinpäin.

Ja vielä itsestäänselvyys, joka silti usein jätetään huomiotta: yhdensuuntainen tuuttaaminen ei ole viestimistä. Viestintä on vuorovaikutusta.

 

2. Muutosneuvottelu ei kestä viikkoja vaan vuosia

 Muutosneuvottelu erottaa työnantajan ja työntekijöiden edustajat jyrkästi eri puolille pöytää mahdollisesti jopa ensimmäistä kertaa koskaan. Tällä on aina isoja vaikutuksia: luottamus särkyy, herää tunteita ja salaliittoteorioita, sitoutuminen työnantajaan murenee ja työmotivaatio kärsii. Tässä pelissä toisilla on valtaa ja toisilla pelkkää huolta, ja sillä on seurauksena.

Iso ja tavallinen virhe etenkin työnantajan puolella pöytää on kuvitella, että muutosneuvotteluaika kestää sen lakisääteisen viikkomäärän. Tuohon kahden tai kuuden viikon rypistykseen panostetaan usein varsin paljon: suunnitellaan viestintää, tarjotaan henkistä ja terveydellistä tukea, priorisoidaan työtehtäviä ja niin edelleen.

Muutosneuvottelu ei kuitenkaan lopu keneltäkään siihen, kun irtisanomiset on tehty ja uusi tapa toimia polkaistu käyntiin. Vasta tässä kohdassa nimittäin aletaan mitata, miten pohjamutiin meni luottamus neuvotteluprosessissa, miten tehdyt suunnitelmat kestävät merivettä ja ennen kaikkea miten jäljelle jäänyt jengi saadaan nostettua syvistä vesistään pinnalle ja vielä uimaan. Haavojen paraneminen ja luottamuksen rakentaminen vie väistämättä kuukausia, joskus jopa vuosia.

Uskallan sanoa, että sitä kauemmin kuluu, mitä lyhyemmäksi toipumisaika kuvitellaan. 

– Osa meillä ei ole toipunut vielä siitä ekastakaan yyteestä, kertoi ystävä taannoin – ja heidän organisaationsa on käynyt vuosien varrella läpi jo lukuisia muutosneuvottelukierroksia.

 

3. Muutosneuvottelun voi hoitaa myös hyvin 

Oletko kuullut esihenkilöstä tai työntekijästä, joka kehui mainiota muutosneuvottelua? En minäkään. Muutosneuvottelu ei ole edes keveimmillään nautinnollinen vaihe kenenkään työuralla. Se ei silti tarkoita, etteikö tätäkin ikävää rullaa voisi hoitaa inhimillisesti ja tyylikkäästi.

Itse olen mennyt yt-putkesta läpi toistakymmentä kertaa työurani aikana ja joka kerran oppinut uutta – ja toivon myös, että joka kerran osannut itse toimia edes tipan verran fiksummin. Virheitä, ylilyöntejä, yllätyksiä ja suoranaista sekoilua on silti sitäkin joka kerta. Näiden teemojen äärellä on pakko olla aika nöyränä. Kun pelissä on paljon, osapuolilta vaaditaan jopa kohtuuttoman paljon.

Oma muistilistani hyvästä muutosneuvottelusta on (ainakin) tämä, koskien kaikkia osallisia:

  • Rehellisyys, avoimuus ja ”yhdet puheet”, spekuloinnin minimoiminen
  • Rohkeus aitoon ja säännölliseen vuoropuheluun, myös neuvottelupöydän ulkopuolella
  • Kaikenlaisten tunteiden hyväksymien ja aktiivinen käsittely
  • Arvostavat jäähyväiset lähtijöille

Mitä lisäisit?

Kävitkö sinäkin palaverin jälkeen itkemässä vessassa? Työuupumus on monen yrityksen kallis salaisuus

6.1.2023 | Työelämä

Havahduin huomaamaan, että olen ollut poikkeuksellisen pitkään poikkeuksellisen hyvillä fiiliksillä työstä. Vaikka olen vastikään tehnyt ison työelämäliikkeen siirtymällä yrittäjäksi ja paiskinut kovasti hommia, stressi ja yletön kuormitus pysyneet poissa.

Aina ei ole ollut näin.

En ole koskaan ollut stressin, uupumuksen tai niitä piilottelevien “masennustyyppisten” diagnoosien varjolla sairauslomalla. Mitäpä minä siis muka tästä aiheesta tiedän?

No aika paljon, sillä tällä vuosituhannella työelämä on tuonut eteen monenlaisia tilanteita ja vaiheita, joista jotkut ovat olleet aikamoisia aallonpohjia.

Esimerkiksi näin:

    • Olen saanut stressistä närästystä, päänsärkyä sekä vatsa-, sydän- ja syömishäiriöoireita
    • Olen kärsinyt unettomuudesta ja heräilystä viikkokausia putkeen
    • Olen käynyt vessassa ja parkkipaikalla autossa itkemässä useita kertoja yksittäisten työpäivien aikana.
    • Olen oksentanut stressin vuoksi
    • Olen toivonut sairastuvani, etten joutuisi töihin
    • Olen puhunut kuormituksesta useille työterveyslääkäreille ja esihenkilöille
    • Olen myös piilotellut kuormittuneisuutta useilta työterveyslääkäreiltä ja esihenkilöiltä

Olen myös

    • Työstänyt vastaavia tilanteita useiden alaisten ja kollegojen kanssa niin epävirallisesti, esihenkilönä kuin myös yhteistyössä työterveyden ja HR:n kanssa
    • Sekä onnistunut että epäonnistunut edellä kuvatuissa keisseissä

En tietenkään ole aina ollut uupunut, en edes joka työpaikassa, mutta vaikka edellisistä rankoista vaiheista on kulunut jo useampi vuosi, voin sanoa, että nämä työelämäkokemukset jäävät aika raskaina mieleen.

Näin jälkikäteen osa omista kuormittuneista vaiheistani on liittynyt myös muuhun kuin suoraan työstä syntyvään stressiin, mutta useimmissa tilanteissa kyse on ollut kohtuuttomista odotuksista, jäsentymättömästä työnkuvasta ja ylimitoitetuista tavoitteista – sekä itseni että työpaikan rakentamista. Joskus toki kyse on ollut myös haastavista tilanteista työelämässä, esimerkiksi yt-neuvottelujaksoista, joiden “hyvä” puoli on se, että niihin liittyy yleensä jonkinlaisia päättymispäivämääriä.

Raadollisinta on silti tämä:

    • En ole koskaan saanut esihenkilöltä konkreettista apua työmäärän tai tavoitteiden jäsentämiseen, saati vähentämiseen – en pyytämällä, enkä varsinkaan pyytämättä
    • En ole koskaan saanut mistään muualtakaan uupumukseen mitään konkreettista apua tai “hoitoa”
    • En ole koskaan saanut mitään hoitoa tai Rennietä kummempaa apua edes uupumuksen aiheuttamiin fyysisiin oireisiin. Kerran ainut neuvo työterveyslääkäriltä oli “vaihda työpaikkaa”.

Uupumuksen hintalappu

Tiedän, että omat kokemukseni uupumusoireista eivät ole mitenkään tavattomia, vaan pikemminkin stressi ja uupumus ovat monilla työpaikoilla ihan hälyttävän tavallinen ongelma. Eri arvioiden mukaan ylikuormitus ja siitä johtuvat stressioireet koskevat nykyisellään jopa joka neljättä työntekijää – ja oireilu on koko ajan lisääntynyt.

Mitä pirua sille voi tehdä? Miksi sille tehdään niin vähän?

Työuupumus ja kuormitus eivät aina johda sairauslomaan, loppuunpalamiseen, työkyvyttömyyteen – olen itse siitä oivallinen esimerkki. Se johtaa silti väistämättä vähintään tilapäiseen työtehon laskuun, työn imun vähenemiseen, työpaikkaan sitoutumisen heikkenemiseen, negatiivisen työkulttuurin kehittymiseen ja jopa yrityksen mainehaittoihin. Yksittäiselle uupujalle kertyy fyysisiä, psyykkisiä ja sosiaalisia ongelmia. Kalliiksi tulee, kaikille osapuolille.

Olen toki vahvasti sitäkin mieltä, että pyrkimys täysin stressittömään työelämään on suorastaan vaarallinen illuusio. Tiettyyn rajaan asti kuormitus kuuluu työhön ja stressiäkin pitää oppia sietämään. Olen itsekin oppinut ja paljon, ja tiedän aivan varmasti, että nykyisillä työelämäkilometreillä en ikipäivänä kuormittuisi vastaavista asioista kuin vielä uran tai vaikkapa esimiesvastuiden ensivuosina. Tämä silti tuskin lohduttaa niitä, jotka nyt kärvistelevät noissa vaiheissa.

Salakavalaa on se, että työuupuneissa on paljon velvollisuudentuntoista sakkia: heitä (tai meitä), jotka eivät halua myöntää uupumustaan edes itselleen vaan kokevat velvollisuudekseen sinnitellä ihan kohtuuttomankin taakan alla.

Tunnistan myös sen, että välillä työntekijät odottavat yritykseltä ja erityisesti esihenkilöiltä aivan liikaa. Pitäisi kyetä tukemaan jokaista, vaikka kaikki eivät ole valmiita edes aina pyytämään apua. Pitäisi kyetä yksilöllisiin ratkaisuihin ja olemaan silti tasapuolinen. Pitäisi helpottaa stressiä ja kuormitusta, mutta tekijän rooli (saati palkka) tai oikein mikään muukaan konkreettinen ei saisi muuttua. Pitäisi auttaa muita kuormittumatta itse kohtuuttomasti.

Ratkaistaanpa uupumus – ainakin nämä voisivat auttaa

Melkoinen vyyhti siis tämä jaksamisasia työelämässä. Miten hoitaa uupumusoireita siten, että myös tekijä itse pääsee ja joutuu osallistumaan, mutta samalla niin, ettei keneltäkään vaadita kohtuutonta eikä koko ongelma jää yksilön (tai ajan kulumisen) ratkaistavaksi?

Itse olen saanut konkreettisinta apua “helpomman jakson odottelun” ja “kokemuksen tuoman resilienssin” lisäksi lähinnä itseni johtamisen aktiivisesta opiskelusta: kymmeniä kirjoja, lukuisia erilaisia projektinhallintakursseja, eri metodeihin tutustumista jne. Kaikenlaiset hengitysharjoitukset, henkisyysjutut ja pehmeät konstit eivät minulle sovi, niitäkin olen rajallisesti kokeillut.

Lisäksi tiedän muutamia työpaikkojen “pehmeitä keinoja”, joiden itse olen nähnyt tai kokenut auttavan tiimejä uupumuksen ehkäisyssä

    • Pakolliset palaverittomat päivät tai puolikkaat päivät jokaisen työntekijän viikkoon
    • Pakollisia fyysisiä kohtaamisia kaikille tiimeille
    • Tiivis ja konkreettinen tuki esihenkilöille HR:ltä
    • Itsejohtamisen ja alaistaitojen koulutus jokaiselle työntekijälle
    • Tiukka, aivan ylhäältä lähtevä esimerkki ja työkulttuuri työajan seurantaan ja rajaamiseen

Tämä ei kuitenkaan riitä. Tässä siis vielä oma listani uusiksi keinoiksi, koska jotain varmasti tarttis tehdä. Mitä itse ehdotat?

    • Uupumus diagnoosiksi tautirekisteriin, koska muuten sille ovat lääkärit melko kyvyttömiä tekemään mitään, eikä oireilun määrää tiedä tarkasti oikein kukaan. Nykyisellään työuupumus ei ole virallinen diagnoosi, vaan mahdollinen sairausloma tai muu hoito kirjautuu muulle sairaudelle, tyypillisesti masennukseksi.
    • Samaan syssyyn laaditaan kunnon kriteeristö, jotta muusta kuin työstä itsestään kertyvä kuormitus saadaan rajattua työuupumusdiagnoosien ulkopuolelle.
    • Säännölliset työuupumusseulat osaksi työterveyshuoltoa ja (anonyymit) hälytyssignaalit tietyistä fyysisistä oireista kulkeutumaan ihan työpaikoille asti.
    • Jos edeltävät riskikriteerit hälyttävät yksittäisillä henkilöillä riittävästi, siitä seurauksena pakollinen kolmikantakeskustelu työntekijän, esihenkilön ja soveltuvan kolmannen osapuolen välillä (työterveys, HR tai vastaava). Näissä jokaisella on velvollisuus tuoda pöytään konkreettisia ja käytännöllisiä ratkaisuehdotuksia juurisyihin (oireiden hoito erikseen).
    • Punainen kortti käyttöön isommille työpaikoille: jokainen työuupumusdiagnoosi kirjattaisiin anonyymina punaisena korttina yrityksen tietoihin. Yrityksille tulisi näiden seurauksena velvollisuus käydä tilannetta läpi ja etsiä laaja-alaisempia ratkaisuja. Rohkeimmat julkaisisivat liikennevalotietonsa rekryilmoitusten yhteydessä.