Luottamuksen kokemus työyhteisössä korreloi vahvasti työhön sitoutumisen, työssä suoriutumisen ja lopulta jopa asiakasuskollisuuden kanssa. Luottamuksen rakentaminen on kuitenkin työlästä hommaa. Murentaminen sen sijaan käy joutuisasti, joskus myös vahingossa. 

Tässä viisi kätevää keinoa romuttaa luottamus organisaatiossa. Olen itse todistanut näitä kaikkia, joskus varmasti myös itse syyllistynyt osaan.

1. Tieto kulkee epävirallisesti nopeammin kuin virallisesti

Mistä kuulit, että talossa alkaa muutosneuvottelut, että joku projekti on päätetty aloittaa tai että tärkeä asiakas on peruuttanut tilauksensa? Jos vastaus on Teamsin tai Slackin privaviesti – kuten valitettavan usein on – työskentelet organisaatiossa, joka ampuu itseään jalkaan. Pomon pitää kyetä viestimään nopeammin ja kattavammin kuin puskaradio. Mitä ikävämmästä asiasta on kyse, sitä tärkeämpää se on.

2. Päätöksiä tehdään vain pomon johdolla

Jos et anna valtaa, et kyllä osoita luottamustakaan. Jos jokainen päätös, valinta tai ratkaisu pitää vähintään kumileimata pomolla, viesti on selkeä: olet vain työjuhta, enkä luota arvostelukykyysi. Tämä tyyli on ehkä helppo perustella itselleen vastuun kantamisena – ”alaisteni ei tarvitse kantaa päätösten taakkaa” – mutta se on tietenkin vain naurettava tekosyy mikromanageroinnille tai ehkä joskus myös omasta epävarmuudesta kumpuavalle varmistelulle.

Kun jengi ei saa itse päättää mitään, jengi lakkaa myös ajattelemasta.

3. Pomo määrittelee keinot, ei tavoitteita

Jokainen tietää kliseisen tilanteen, jossa pomo tulee kommentoimaan käyttöliittymäsuunnitelmaa ja pyytää, josko ”tätä viivaa voisi siirtää vähän vasemmalle”. Tai markkinointipalaverin, jossa pomo toivoo, että ”laitettais vähän rahaa Facebookiin”. 

Nämä ovat ehkä (arkisia) ääriesimerkkejä, mutta molemmissa on kyse siitä, että johdolta tipahtelee tekijöille toimintakehotteita tavoitteiden sijaan. Siinä sitten viedään asiantuntijoilta se tärkein, jonka vuoksi he ovat olemassa: mahdollisuus etsiä parhaat keinot tavoitteen saavuttamiseksi.

Pomon ei kuulu kertoa, millä lenkkareilla juostaan nopeimmin maaliin, vaan ainoastaan osoittaa maalitolppaa kaukaisuudessa ja tietysti tarjota tukea ja kannustusta.

4. Kun joku on pielessä, etsitään syyllinen eikä ratkaisuja

Lupa tehdä virheitä on luottamuksen syvintä ydintä. Siksi mogan sattuessa kannattaakin heristää korviaan: keskustellaanko yrityksessä nyt siitä, kuka virheen teki vai siitä, miten yhdessä pääsemme eteenpäin?

Räikeimmillään virheitä etsitään jopa palautteista: tärkeintä on selvittää, mikä tiimi (tai jopa henkilö) antoi huonot arviot henkilöstökyselyssä eikä se, miten lukuja lähdetään yhdessä kohentamaan.

5. Kriittinen palaute tulee kiertokautta

Mistä tiedät, että työsi ei vastaa odotuksia tai että olet jopa syyllistynyt virheeseen? Luottamusta rakentava pomo nykäisee heti hihasta ja juttelee asian kahden kesken. Saat myös konkreettiset askelmerkit siihen, miten voisit korjata tilanteen ja sovitte lopuksi, kuinka etenemistä yhdessä seurataan.

Jos pomo haluaa murentaa luottamusta, hän laittaa HR:n asialle tai yksinkertaisesti työntää virheen tehneen sivuraiteelle. Yhtäkkiä huomaat, että et enää saakaan vastuuta tai kutsuja palavereihin. Viesti tulee epäsuorasti mutta kirkkaana läpi kerralla koko tiimille: täällä ei saa sössiä, mutta siitä ei myöskään saa puhua.  

Bonus: Jos luottamusta pitää vaatia, se on jo menetetty

Luottamus kulkee kahteen suuntaan – jos minä luotan sinuun, sinä voit luottaa minuun. Ja kääntäen: jengiltä on turha odottaa lojaaliutta, jos heitä itseään ei pidetä luottamuksen arvoisena.

Jos organisaatiossa on tarvetta muistutella työntekijöitä luottamuksellisuudesta, lojaliteettivelvoitteesta tai sisäisten asioiden pysymisestä talon sisällä, johtajuus on vaihtunut kontrolliin ja luottamuksen puutteen pohjakosketus on saavutettu.

Lue myös

• Näin rakennetaan yrityskulttuuria, joka tuntuu ja näkyy – hyvältä ja kauas

Kiinnostavaa toisaalla

• Harvard Business Review: The Neuroscience of Trust (maksumuuri) 

Yrityskulttuuri tuli itselleni näkyväksi ensimmäistä kertaa vasta kun vaihdoin ensimmäistä kertaa työpaikkaa. Olin ehtinyt työskennellä 19 vuotta samassa yhtiössä ja vaikka olin kiertänyt peräti 9:ssä eri roolissa eri puolilla isoa taloa, en silti ollut tajunnut kelluneeni koko ajan pitkälti samassa kulttuurissa.

Yrityskulttuuri tuli esiin vasta kontrastien kautta. 

Tänään olen kiertänyt jo neljässä isossa yhtiössä ja olen jo melko harjaantunut sanomaan, missä yrityskulttuurin ensimmäisenä näkee. Se on siis mahdollista nähdä, jos tietää mitä etsiä. Yrityskulttuuri tulee näkyväksi esimerkiksi 

• Siinä, miten ihmiset puhuvat kahvipöydässä.
• Siinä, miten viestitään isoilla yhteisillä kanavilla Teamsissa tai Slackissa.
• Siinä, mitä tapahtuu Teams-palaverin chatissa palaverin aikana (ja muilla kanavilla + privana samanaikaisesti).
• Siinä, minkälaisia reaktioita ison pomon lähettämään viestiin tulee.
• Siinä, miten ihmiset toimivat odottaessaan jotain – palaveria neukkarin edustalla, kahvia automaatilla tai yhteisen infon alkamista.
• Siinä, minkälainen on organisaatiossa kiertävän huhun kiertorata ja elinkaari.

Kuten kaikki työelämäteokset sanovat, yrityskulttuuri ei ole sitä, mitä ihmiset sanovat, vaan sitä, miten he toimivat. Yrityskulttuuri ei ole tunnetila vaan pikemminkin vireystila: se aallonpituus, jolle henkilöstö on virittäytynyt. Aallonpituus on harvoin kuvattavissa yhdellä sanalla, mutta erilaisia adjektiiveja siihen voi silti liittää. Joskus ne ovat negatiivispainotteisia, esimerkiksi jarruttava, epäluuloinen tai alistunut. Joskus vireys taas on vahvasti posiitivisen puolella, kuten utelias, energinen tai kunnianhimoinen.

Mitä väliä tällä sitten on? Valtavasti. Yrityskulttuuri on se voima, joka sitouttaa ihmiset työpaikkaansa ja sen tavoitteisiin ja vetää uusia osaajia sisään taloon. Se on myös voima, joka voi ajaa heidät pois. Parhaimmillaan yrityskulttuuri on turvaverkko, joka kannattelee organisaation yli vaikeistakin paikoista ja siivittää sen kasvuun – ja pahimmillaan se voi romuttaa kasvun ja innovaatiokyvyn, vaikka muuten asiat olisivat kunnossa.

Vaikka organisaatioon rakentunut yrityskulttuuri on kokemuksen avulla mahdollista tunnistaa ja sitä voi myös analysoida, sen voimaa on todella vaikea vastustaa. Vielä vaikeampaa sitä on aktiivisesti johtaa. Yrityskulttuuri kun ei rakennu eikä lakkaa käskemällä eikä edes ohjeistamalla, strategiaan tai arvoihin kirjaamalla tai millään palaverilla.

Olen onnekseni päässyt näkemään (myös) huikeaa yrityskulttuurityötä, joka on aidosti kehittänyt organisaation taajuutta positiiviseen suuntaan. Tästä listasta voit itsekin arvioida, tehdäänkö sun työpaikallasi määrätietoisesti työtä halutun, yrityksen arvoja ja tavoitteita tukevan yrityskulttuurin rakentamiseksi.

Kasvua ja hyvinvointia tukevan yrityskulttuurin rakentaminen on esimerkiksi tätä:

• Ylin johto tekee, ei vain sano. Jokainen viesti, jokainen palaveri, jokainen päätös viritetään tietoisesti halutulle taajuudelle. ”Teen itse aktiivisesti, en vain näytä ja kehota. En odota, että ihmiset lukevat ajatuksiani.”  Tähän sisältyy myös säännöllinen jälkireflektointi: ”Minkälaisen viestin tämä tilanne välitti, mitä pitäisi säätää jatkossa”.
• Kulttuuria ja arvoja sanoitetaan ääneen. Muistan loppuelämäni, kuinka HR-asiantuntija totesi palaverissa, että ”here we try to assume good intentions”. Se oli suunnattu minulle ja osui kohteeseensa. Vähintään siinä hetkessä lakkasin spekuloimasta ikäviä ja oppi jäi mieleen pysyvästi. ”Täällä pyrimme olettamaan, että muilla on hyvät aikomukset” oli paitsi mielettömän kaunis ajatus, myös tietoisesti valittu linja, joka tehtiin näkyväksi.
• Lähtökohta on aina luottamus. Vähän kuten edellä, mutta niin, että työyhteisössä odotetaan aina ihmisten ensisijaisesti haluavan itse toimia oikein ilman että sitä pitää erikseen pyytää tai käskeä. Ohjeistukset, koulutukset, käytännöt ja kaikki viestintä suunnataan fiksulle aikuiselle, joka osaa ajatella. Poikkeamat eli luottamuksen rikkomiset käsitellään poikkeamina: erikseen ja mieluiten kahdenvälisesti.
• Tavoitteena on tasapuolisuus, ei tasapäistäminen. Yrityksen käytännöt sovitetaan palvelemaan ihmisiä ja tiimejä, eikä toisinpäin. Yksikään sääntö ei tule ilman joustovaraa tai poikkeuksia.
• Tiimit saavat tukea. Harva kiinnittyy yhtiöön, etenkään isoon, kuten useimmat kiinnittyvät tiimiinsä. Tiimeille ja niiden vetäjille tarjotaan pelimerkkejä rakentaa omaa tiivistä yhteisöään, itsenäisesti. Pelimerkit eivät ole kaikilla samoja: toiset haluavat käydä keilaamassa, toiset löytävät toisensa sekoilusta Slack-kanavalla, kolmannet tarvitsevat runsaasti hiljaista työskentelyaikaa. Isommassa mittakaavassa yksi tiimi voi kaivata vauhtia ja vauhdittamista, toisen pitää saada keskittyä perusprosessin sujuvoittamiseen. Tiimi tietää kyllä, miten onnistua, jos sille annetaan lupa, tilaa ja tukea.
• Viestintää on paljon, etenkin johdolta. Mikään ei ruoki negatiivista taajuutta niin hyvin kuin tiedon puute. Mikä estää toimitusjohtajaa tai johtoryhmää pitämästä joka viikko ask me anything -varttia? Kertomasta asioistaan Slack-kanavalla joka päivä? Istumaan kahvilla työntekijöiden joukossa? Yksisuuntainen paasaus intrassa tai videolla ei riitä.
• Ongelmiin tartutaan heti. Tarttuminen ei tarkoita ajamista puskutraktorilla ovesta sisään, vaan megalomaanisen eskalation sijaan se on hihasta nappaamista, nopeaa keskustelua, napakkaa mutta kunnioittavaa pysäyttämistä. Nopeus on tärkeämpää kuin reaktion koko tai edes ongelman seuraukset tai ratkaisut: ”täällä ei ole ok toimia noin”.
• Kysymyksiin vastataan aina (kärsivällisesti). Yksi omaksuu uuden asian heti, toinen kolmen kuukauden päästä. Kysymykset tulevat omaksumisen tahdissa ja siten toistuvat jopa kymmeniä kertoja. Positiivista virettä tavoittelevassa organisaatiossa jokainen pienenkin projektin tai tiimin vetäjä psyykataan siihen, että kärsivällinen ja korrekti vastaaminen on oleellinen osa työtä, ei ylimääräistä pakkopullaa. Kysymisen tukeminen tukee uskaltamista myös niissä tilanteissa, kun kysymisen sijaan tarve on haastaa.
• Onnistumisia juhlitaan. Mikään ei ole niin kustannustehokasta työtehon buustaamista kuin julkinen kiitos. Onnistumisten pitäisi linkittyä tavoitteisiin ja niitä pitäisi nostaa kaikkien nähtäville.
• Virheiden myöntäminen on vakiintunut toimintatapa. Myös epäonnistuminen voi olla nostamisen arvoinen onnistuminen, ja tehdyt virheet myönnetään selkä suorana. Virheiden sattuessa ei metsästetä syyllisiä ”teloitettavaksi” vaan etsitään tiimityönä ratkaisuja ja korjausliikkeitä.  

Mitä lisäisit listaan?

Muutosneuvottelu, tuo nykytyöelämän säännöllinen ei-toivottu vieras. Suomessa aloitetaan jokaisena työpäivänä laskennallisesti kymmeniä muutosneuvotteluita, joten kukapa meistä ei olisi tätä herkkua saanut maistaa – osa jopa pahoinvointiin asti.

Omat seikkailuni muutosneuvottelumaailmoissa ovat valitettavan moninaisia, voisin jopa konkariksi itseäni tituleerata. Tässä tulee nyt yt-piirileikeistä muutama keskeinen totuus, jotka omaan reppuun on tullut haalittua ja jotka myös usein tuppaavat unohtumaan.

1. Muutosneuvottelu koskee aina kaikkia

Suuremmissa yhtiöissä muutosneuvottelu rajataan usein kohdistumaan tiukasti niihin työtehtäviin tai tiimeihin, joihin muutostarvekin kohdistuu – ja hyvä niin. On aivan kohtuutonta kuormittaa yhtään ylimääräisiä ihmisiä huolella tulevaisuudesta tai työpaikastaan. Helposti kuitenkin lipsahtaa mielistä, että muutosneuvottelu koskee silti aivan kaikkia tai vähintään useimpia henkilöitä läpi koko organisaation.

Neuvottelun kohteena olevilla on aina muissa tiimeissä työkavereita tai säännöllisen yhteistyön kumppaneita. Samoin mahdollisilla organisoitumis- tai tuotemuutoksilla on helposti heijastusvaikutuksia muuhun organisaatioon. Typerä virhe on kommunikoida muutosneuvottelun aikana ainoastaan sille sakille, joka neuvottelupöydässä on edustettuna ja jättää muu väki jauhamaan huhumyllyä.

Hyvä muistaa sekin, että jokaista muutosneuvotteluun liittyvää liikahdusta koko organisaatio seuraa sillä ajatuksella, että ”tämä voisi tapahtua minulle”. Kohtele siis huonosti yhtä työntekijää ja kaikkia alkaa pelottaa – ja sama (onneksi) toisinpäin.

Ja vielä itsestäänselvyys, joka silti usein jätetään huomiotta: yhdensuuntainen tuuttaaminen ei ole viestimistä. Viestintä on vuorovaikutusta.

2. Muutosneuvottelu ei kestä viikkoja vaan vuosia

 Muutosneuvottelu erottaa työnantajan ja työntekijöiden edustajat jyrkästi eri puolille pöytää mahdollisesti jopa ensimmäistä kertaa koskaan. Tällä on aina isoja vaikutuksia: luottamus särkyy, herää tunteita ja salaliittoteorioita, sitoutuminen työnantajaan murenee ja työmotivaatio kärsii. Tässä pelissä toisilla on valtaa ja toisilla pelkkää huolta, ja sillä on seurauksena.

Iso ja tavallinen virhe etenkin työnantajan puolella pöytää on kuvitella, että muutosneuvotteluaika kestää sen lakisääteisen viikkomäärän. Tuohon kahden tai kuuden viikon rypistykseen panostetaan usein varsin paljon: suunnitellaan viestintää, tarjotaan henkistä ja terveydellistä tukea, priorisoidaan työtehtäviä ja niin edelleen.

Muutosneuvottelu ei kuitenkaan lopu keneltäkään siihen, kun irtisanomiset on tehty ja uusi tapa toimia polkaistu käyntiin. Vasta tässä kohdassa nimittäin aletaan mitata, miten pohjamutiin meni luottamus neuvotteluprosessissa, miten tehdyt suunnitelmat kestävät merivettä ja ennen kaikkea miten jäljelle jäänyt jengi saadaan nostettua syvistä vesistään pinnalle ja vielä uimaan. Haavojen paraneminen ja luottamuksen rakentaminen vie väistämättä kuukausia, joskus jopa vuosia.

Uskallan sanoa, että sitä kauemmin kuluu, mitä lyhyemmäksi toipumisaika kuvitellaan. 

– Osa meillä ei ole toipunut vielä siitä ekastakaan yyteestä, kertoi ystävä taannoin – ja heidän organisaationsa on käynyt vuosien varrella läpi jo lukuisia muutosneuvottelukierroksia.

3. Muutosneuvottelun voi hoitaa myös hyvin 

Oletko kuullut esihenkilöstä tai työntekijästä, joka kehui mainiota muutosneuvottelua? En minäkään. Muutosneuvottelu ei ole edes keveimmillään nautinnollinen vaihe kenenkään työuralla. Se ei silti tarkoita, etteikö tätäkin ikävää rullaa voisi hoitaa inhimillisesti ja tyylikkäästi.

Itse olen mennyt yt-putkesta läpi toistakymmentä kertaa työurani aikana ja joka kerran oppinut uutta – ja toivon myös, että joka kerran osannut itse toimia edes tipan verran fiksummin. Virheitä, ylilyöntejä, yllätyksiä ja suoranaista sekoilua on silti sitäkin joka kerta. Näiden teemojen äärellä on pakko olla aika nöyränä. Kun pelissä on paljon, osapuolilta vaaditaan jopa kohtuuttoman paljon.

Oma muistilistani hyvästä muutosneuvottelusta on (ainakin) tämä, koskien kaikkia osallisia:

• Rehellisyys, avoimuus ja ”yhdet puheet”, spekuloinnin minimoiminen
• Rohkeus aitoon ja säännölliseen vuoropuheluun, myös neuvottelupöydän ulkopuolella
• Kaikenlaisten tunteiden hyväksymien ja aktiivinen käsittely
• Arvostavat jäähyväiset lähtijöille

Mitä lisäisit?